产业分析的逻辑基础必须分为"公领域“ 与”私领域“探讨。

就”公领域“的政府而言，主要就是制定产业政策。产业分析是为了了解某一产业的市场结构与厂商行为，分析结果可以帮助政府透过改变产业结构，影响厂商行为，以改善资源利用的效率，最后提供更好的公共利益服务。

就“私领域”的厂商角度而言，目的是制定经营策略。产业分析是指企业对特定行业的市场结构和市场行为进行调查与分析，为企业制定科学有效的战略规划提供依据的活动。

一个行业的特征和背景对企业制定和采取何种经营战略具有重要的影响作用，所以它常常是企业在制定企业经营战略时最要考虑的方法。

产业分析的内容主要包括：

1、市场结构分析。

2、行业的性质分析。

3、行业的寿命周期分析。

4、行业稳定性分析。

5、其他有关因素。

对于产业分析，通常采用的是美国著名的战略管理学者波特的五力模型进行分析。

波特（Michael Porter）通过对一些商业组织的研究，认为某些产业确实具有内在的高利润率，但这并意味着处于“瘦狗”产业中的企业就不能大量赚钱。他认为任何企业都可能取得成功，关键找到正确的战略，获得竞争优势。他认为，任何产业都存在着5种基本竞争力量，这5种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发产业内在经济结构的变化，从而决定着产业内部竞争的激烈程度，决定着产业中活动获得利润的最终潜力，即潜在的盈利性^[1][2]。

1、现有企业之间的竞争

现有企业的竞争是指市场内在位企业为争夺市场占有率而进行的竞争及产业内竞争行为的强度。它强调公司通过降低价格、产品创新、广告、赊销或者促销活动等不断追求优于竞争者的经营绩效。不过，市场上也可能只有很少的竞争活动，公司满足于其占有的市场份额，他们无意于通过挑起价格战等去改变市场平衡。波特认为有很多因素决定者一个产业中的竞争程度。

• 需求缓慢增长或下降。如果需求缓慢增长，公司只有通过从竞争者那里夺得市场份额才能保持其历史增长速度。
• 高固定成本（成本构成）。如果产业的成本构成中包括很高的固定成本，而边际成本很低，那么，公司将承受着必须充分利用其生产能力的巨大压力。同时，如果需求下降，公司就需要利用削价或其他武器去保持销售额。
• 周期性波动导致生产能力周期性过剩。在生产能力闲置（或出现剩余生产能力）时，公司为了保证工厂开工，将会加剧产业内的竞争程度。
• 低转换成本。当购买者从一个供应商转换到另一个供应商时，就会发生转换成本（Conversion cost）。转换成本可以是有形的，也可以是无形的（如与某供应商之间的顺利的合作关系）。
• 产品差异程度与品牌特征。
• 市场集中度。

对现有企业间竞争的估计需要对市场结构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用等情况进行详细分析。顾客的作用是很重要的，当他们认为能够通过逛商店来比较不同的替代产品，从而节省大量费用时，现有企业间的竞争将更加激烈。

2、进入障碍

利润对投资者是一个信号，并能经常导致潜在进入者。新的进入者进入市场的最终结果，必然是降低产业的获利水平，然而市场上存在很多障碍，可以阻止潜在进入者进入其中。进入障碍指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。

• 规模经济。如果大规模经营可以产生显著的成本优势，那么新进入者就必须达到这种规模。否则，到单位成本将限制其获利能力。规模经济同样存在于广告、采购、研究与开发和售后服务等活动之中。
• 资本需求。如果资本成本很高，也会限制潜在进入者的数量。资本成本包括生产设施建设，研究与开发费用，建立销售网点费用以及产品初期促销费用等。
• 学习曲线效应。经验的不断积累可以使人们逐步发现更有效的工作方法。因此，通过学习经验的积累可以降低单位成本。新进入者可能因缺乏经验而处于高单位成本的劣势（经验曲线是指当某一产品的积累生产量增加时，产品单位成本趋于下降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：劳动的效率，工艺的改进，产品的改善）^[3]。
• 专有技术。专利能够保护防止新的进入者。专有技术或者专门技能将增加进入的难度。
• 顾客忠诚（或产品差别化）。顾客可能特别偏好某种品牌，或者与现有供应商建立了非常密切的关系，而不愿意割断这种关系。新进入者要争取顾客必须劝说顾客，使其认为发生的转换成本是值得的。
• 获得销售渠道。
• 转移成本。顾客由于选择新的进入者的产品而承受很高的转移成本是另一种进入障碍。
• 政府政策。
• 获得低成本投入。

进入障碍也可能是战略性的。例如，现有企业可以保持剩余的生产能力或以削价来威胁。退出障碍同样也可以作为进入障碍，因为它提高了那些最终可能失败的新进入者的财务赌注。

3、替代威胁

与潜在进入者一样，替代品能够夺取业务和加强现有企业之间的竞争。替代品为被替代品的价格规定了最高水平。新的替代品通常代表着新的技术，即使这些替代品最初看来是无害的，但新的替代品的出现可能会给现有厂商和产品施加强大的威胁。在下列情况下，替代品的威胁是很大的：

• 有许多相同的有效成本方法满足相同顾客的需要；
• 顾客转向替代品只承担很小的转移成本；
• 顾客对价格非常敏感，而替代品价格很低。

4、购买者的议价能力

购买者的议价能力即顾客或客户通过价格谈判从销售者或供应商那里获得价格优惠或较低价格的能力。强议价能力意味着能迫使价格下降，从而减少销售者的利润。顾客或客户在如下情况下具有强大的议价能力：

• 购买次数很少，但购买量巨大；
• 购买者承受很低的转换成本，具有较低的忠诚度；
• 购买者面对很多小的销售商；
• 对于购买者来说，所购买的产品并不重要，购买者可以接受它，也可以放弃它；
• 购买者掌握了大量的关于竞争性产品的信息，他们可以利用这些信息进行讨价还价；
• 当存在实际风险时，购买者决定后向一体化，即自己生产而非购买。

5、供应商的议价能力

与上述情况相对的是，在不影响销售的情况下，供应商提高售价的能力就是其议价能力。供应商拥有议价能力的主要原因是：

• 对于购买者来说，对外采购是非常重要的；
• 购买者变换供应商时将产生很高的转移成本；
• 供应来源非常有限；
• 对供应商来说，任一购买者都不是重要的顾客；
• 当存在实际风险时，供应商决定前向一体化。如汽车制造商不再经过经销商销售，而是建立自己的分销子公司。

如果供应商是强大的，它们就能提高产品的价格，从产业中获得更大的利润。如果公司面临着强有力的供应商和购买者，那么，该公司的利润就会受到严重影响。

以上5种力量分析的主要用途，是为管理者提供一种思考竞争环境的框架。其意义在于：

• 通过上述分析，有助于企业更加深刻地认识产业的性质或竞争状况，识别影响环境的主要竞争力量。
• 有助于企业识别战略集团，并确定自己的战略区割（空间）界限。
• 有助于更好地评价公司的核心能力；
• 有助于重新定义市场，使其与核心能力相适应，或根据竞争的需要确定培育哪些新的能力；
• 在上述基础上，开发合适的战略。

当然，产业竞争状态总是不断变化的，因此管理当局需要定期地对其所处产业的竞争状态进行重新评估。