责任成本制度是指将日常生产经营过程中发生的成本，按照其发生的原因和责任归属，确定相应的责任部门或个人。

(一)企业组织结构

世界经济发展的历程表明，企业竞争优势的主要来源已不再仅仅是不断研究变化中的环境并制定相应的有效战略的能力，更需要以不断创新的观念和不断变化的方式调动其资源以成功地实施战略的能力，即组织管理的效率与能量支持。可见，组织结构设计是一个关系企业战略的重大问题。可以这样讲，适当的组织结构本身就意味着企业拥有了更大的竞争优势。企业组织结构可以按不同标准作不同分类，从而形成不同的组织结构形式。常见的有直线职能式组织结构和事业部制组织结构两种。

1．直线职能式组织结构。最早提出这种组织形式的是与泰罗同时代的美国管理学家爱默森，他注意到了军队组织中参谋部门的作用，从而把它嫁接到企业组织中加以运用，由参谋及参谋部门来协助管理者更好地实施管理。

企业的生产经营活动由直线人员实行统一领导和指挥，他们有权在自己的职责范围内向下级发布命令和指示，并负全面的领导责任。各职能部门则设置在各级直线领导人员之下，分别从事专业管理，是各级直线领导的参谋部。各职能部门所拟订的计划、方案以及有关指示等，均应由直线领导批准后下达执行，职能部门对下级领导者和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，他们只起提供建议、咨询以及进行业务指导的作用。因此，在直线参谋型组织中，存在两类管理机构，一类是直线指挥机构，一类是职能参谋机构；存在两类管理人员，一类是直线人员，一类是参谋人员，前者是主体，后者是辅助。企业生产经营的决策权集中在最高层的直线领导者手中，其典型组织结构形式如图1所示。

直线职能式组织结构的优点是各职能部门目标明确，部门主管易于控制及规划。此外，同属一类专业的员工一起共事，可获得机会互相学习以增进本身的技能。再者，内部资源会较为集中，由同一部门员工分享，减少不必要的重复与浪费。这种结构的缺点是，部门之间的协调工作常出现困难，导致不同部门各自为政，甚至争夺公司内部的资源。也由于此，整个企业对外部环境的反应会较慢。最后，员工长期在一个部门工作，只看重本部门的目标，缺乏超越常规的创意。

2．事业部制组织结构。事业部制是把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司统一领导下，按产品或地区或市场(顾客)划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能，它是在总公司控制下的利润中心，总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时，各事业部又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。事业部制的管理原则可以概括为三句话：集中决策，分散经营，协调控制。

事业部可以按产品、地区、顾客等标志来划分。按产品对象划分的事业部是最为常见的形式，它是在产品品种较多，且各种产品都能形成独立市场的情况下所采取的一种组织形式，像通用汽车公司、福特汽车公司、松下电器公司等，它们都是按产品类别来划分事业部的。按顾客(市场)划分的事业部是在顾客类型不同、市场不同的情况下所采用的一种组织形式，像大型商业企业、银行企业等一般可采取这种事业部形式。按地区划分的事业部是在产品销售区域很广、工厂分散的情况下所采取的一种组织形式，这种形式也很常见。各种事业部制的典型结构形式如图2所示。

事业部制的特点：(1)在总公司之下，按照产品类别、地区类别或顾客类别分别建立生产经营事业部；(2)每一个事业部设置一位执行总经理，每一位执行总经理对它负责的经营活动实行全面领导，负完全责任；(3)总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营，每个事业部都是利润中心，实行独立核算，自负盈亏；(4)各事业部的盈亏直接是总公司的盈亏，总公司的利润等于各事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各事业部必须保证总公司下达的利润指标的实现。

(二)分权管理与责任成本制度

二战以来，世界经济迅速发展，商业竞争日益激烈，企业规模也越来越大，一大批大规模的集团型企业在世界各地相继出现。企业规模的扩大，一方面由于资源的整合与管理协同效应的发挥，提高了企业的核心竞争能力；但另一方面也使企业内部经营管理复杂化。在这种形势下，传统的集中管理模式由于其决策集中、应变能力差、无法满足迅速变化的市场需求而逐渐被现代事业部制的分权管理模式所替代。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构。分权管理具有以下优点：

1．分权管理可以在相当程度上缩短信息传递的时间，减小信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递与过程的控制等相关的成本得以节约。从信息的决策价值角度来看，母公司或管理总部与各层次成员企业或组织机构的管理者之间的信息越不对称，即相对于母公司或管理总部，各层次管理者掌握的信息越精确、越及时，采用分权管理就越能显示出其充分利用信息价值的优势。

2．分权管理可以将日常管理工作交给下级处理，从而减轻高层管理人员的工作负担，使其能将有效的精力和时间用于企业的长远规划上。

3．分权管理通过决策授权，能有效地调动各管理人员的积极性和创造力，从而群策群力，使全体管理人员既能为提高企业经济效益做出贡献，又能体现其自身价值。

但随着权力的分散，一个新的问题，即目标换位问题随之产生。因为分权管理的本意是期望各层次的成员在集团整体利益最大化的基础上能够更加充分地利用信息的决策价值。然而，由于各层次成员企业或组织相构利益相对独立性的存在，在权力相对扩大的分权制下，首先谋求自身局部利益而非集团整体利益最大化是一种必然的倾向。这是采用分权制通常无法完全避免的一种成本或代价。如果从由分权所形成的母公司与子公司之间的委托代理关系角度分析，这种代价也可以称为母公司采用分权制所付出的代理成本。并且随着分权程度的增强，分权管理信息利用价值与代理成本也都有不断增加的趋势。

为了防止这些问题的发生，必须严格推行“经济责任制”，在责、权、利相结合的基础上，协调各方面的关系，以保证经营目标的一致性。于是在20世纪60年代以后的西方企业，为顺应这种管理要求，一种有效的控制制度不断发展和完善起来，即责任成本制度。这种制度要求：根据授予各级单位的权力、责任以及对其业绩的评价方式，将企业划分为各种不同形式的责任中心，建立起以各种责任中心为主体，以权责、权相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任考核为内容，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部控制系统。

责任成本制度是在企业内部划分责任中心，根据经营决策控制目标进行成本分解，按照责任归集和报告成本信息，评价和考核成本控制业绩的一种企业内部控制制度。它主要包括合理划分责任中心、编制责任预算、建立和健全数据系统、评价和考核工作业绩四个方面的内容。

1．合理划分责任成本中心，明确各自的成本责任和权限。将企业内部各单位划分为若干分工明确、权责范围清楚的责任中心，对各责任中心规定成本控制权，并能考核成本管理业绩。各责任层次的划分，应该与企业的组织机构、产品形成的工艺流程相适应，使制造成本在发生的各个环节均处于受控状态。

2．对总体目标进行责任分解，正确编制各责任中心的责任预算。企业为了保证完成生产经营总体目标和成本控制目标，必须将其按责任中心层层分解落实，编制各责任中心的责任预算。责任预算是考核各责任中心责任行为的主要依据，也是各责任中心自我控制的基本标准。

3．建立和健全数据系统，以反映责任预算的执行情况。责任成本制度以各责任中心为对象建立一整套成本信息的日常记录、计算、考核和评价责任预算执行情况的数据和指标体系，定期编制业绩报告，使每一责任中心不仅有完善的记录和报告制度，及时掌握预算的执行情况，而且通过实际数与预算数的对比，找出差异，分析原因，控制和调节各责任中心的经营活动，以保证企业预定目标的实现。

4．正确评价和考核工作业绩。根据责任信息记录编制的业绩报告，全面分析和评价各个责任中心的工作绩效，充分肯定各责任中心的成绩，对偏离目标的差异进行责任分析，重点剖析不符合常规的关键性差异，并有针对性地制定修正措施，促进总体目标的实现。

建立责任成本制度，对目标成本实施适时、有效的严格控制，其优越性表现在：

(一)建立责任成本制度有利于战略成本目标的实现

降低成本战略目标确定之后，并不等于战略目标的实现。在实施战略目标过程中会遇到各种风险而且随时随地都有可能发生，从而影响目标成本的实现。建立责任成本制度后，可以将降低成本战略目标进行层层分解落实到部门及个人，使每个人都了解自己的工作和战略目标成本的关系，在工作中自觉地贯彻执行，发现问题及时采取措施加以纠正，从而可确保经营战略目标成本的达成。

(二)建立责任成本制度有利于提高企业的经营管理水平

建立责任成本制度要求将企业经营战略中的成本战略目标进行层层分解落实。目标要求做到既定性，又定量、定时，还要定额。而且指标下达后将作为实施奖惩的依据，并同职工的切身利益挂钩。这就要求管理当局在下达责任标准时必须做到科学合理，不能靠拍脑袋下指标，必须提高管理水平才能适应制度的需要。

(三)建立责任成本制度有利于打破旧的分配机制

责任成本制度的实施，使职工的利益与完成责任成本优劣挂钩，打破了旧有的“大锅饭”分配机制，有利于责、权、利有机结合。要想明确界定个人、部门的功过，并对其进行相应的奖惩，就必须对其经济责任进行正确的核算、考核和分析，在企业内部推行成本责任制度。

(四)建立责任成本制度有助于对传统成本管理模式的突破

传统的成本管理模式重核算轻管理、重对外轻对内、重产品成本计算轻经济责任考核。在当前的经济形势下，传统的成本管理模式越来越不能适应经济市场对外开放发展的需要。推行责任成本制度，不仅分清了经济责任一，奖励了先进、鞭笞了落后，还进一步突破了传统的成本管理框架，使成本管理旧貌换新颜，进入了一个新境界。

责任成本制度是在企业内部划分成本责任层次，建立成本中心，按照责任归属积累和报告成本信息，根据对经营决策总目标进行分解而形成的责任预算，考核成本、控制业绩的一种企业内部控制制度。它是现代分权管理模式的产物。

(一)建立责任成本制度的主要目的

1．有利于贯彻经济责任制，激发企业员工对成本控制的责任感。建立责任成本制度，把按成本划分的经济责任层层落实到分厂、部门、车间、班组以至个人，将成本信息处理、工作实绩考核均与各有关的成本中心紧密联系，可以增强各个成本中心的责任感，促使他们在自己的责权范围内对成本行使控制权。

2．便于企业管理机构对各个成本中心的业绩进行考核。建立责任制度，各个成本中心对控制成本都有明确的责任权限，对于不该管和不能控制的则无需负责，便于企业管理机构对各个成本中心的工作实绩进行评价和确定奖惩，能有效改变成本管理中职责不清、功过难分的“大锅饭”现象，充分调动企业员工管理成本的积极性，以取得较好的成本控制效果。

3．有利于统一各个成本中心与整个企业的成本管理目标。建立责任成本制度，将目标成本层层分解为各个成本中心的责任指标，并据以考核它们控制成本的实绩，能够促使各成本中心为保证实现企业总体奋斗目标而协调工作，避免各成本中心为局部利益损害企业总体利益和其他责任中心的利益。

(二)建立责任成本制度的原则

鉴于上述目的，建立责任成本制度主要应遵循：责任主体原则、目标一致原则、可控性原则、激励原则、反馈原则。