索尼公司（东证1部：6758, NYSE：SNE）（ソニー株式会社，Sony Corporation），简称索尼，台湾、香港地区翻译为“新力公司”，简称新力。此外在台湾，新力索尼也可以适用于“Sony”的中文译名。2009年起，依据“Sony全球品牌规范”定调全球统一中文名称为“索尼”，以更接近“Sony”的发音，采用“新力”为译名的地区，将陆续由“新力”更名为“索尼”。

索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，拥有技术研发背景的井深大与擅长公关、营销的盛田昭夫共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德·斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。

在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话"。

特别是在国际范围内的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。1986年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。

在第二次世界大战后，日本首都东京成为一片废墟。1945年10月，井深大在东京的白木屋百货（现为东急百货日本桥店）仓库成立“东京通信研究所”。

盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日圆资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社（日文音译：Tokyo Tsushin Kogyo、英文：Tokyo Telecommunications Engineering Company）”，并迁址到现在的品川区御殿山。井深大在其公司“成立意旨书”当中期望要“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”。

成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出日本第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。

在逐渐迈入国际化时，盛田昭夫感觉公司全名实在过于冗长，有碍国际化发展，于是希望能想出能够像ABC、RCA、GE那样好记又是国际化的名称。盛田昭夫和井深大翻遍了英文字典，最后决定用拉丁文的“Sonus”（声音）、英文的“Sonny”或“Sonny-boy”（可爱的孩子）组合成“Sonny”意指“以声音起家的可爱顽皮孩子”。但“Sonny”在日文词汇里的发音与输钱“sohe-nee”同音，是不吉祥的辞汇，最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文字。

Sony品牌第一次出现在1955年上市的TR55电晶体收音机上，盛田昭夫和井深大在说服反对的董事后，于1958年1月正式更名Sony，索尼这个新名称念出来完全感觉不出是日本的公司，令人以为是自己国家又有亲切的感觉，使索尼成功打入美国及海外市场。至今天为止，仍然有较少接触消费性电子的人误以为索尼是美国品牌。

1946年6月，井深大、盛田昭夫两人共同出资成立创立东京通信株式会社，故称为创业者，但井深大于1945年即创立东京通信研究所，盛田昭夫则是井深大第7位追随者，所以创业者的顺序上井深大都会在盛田昭夫前面。

以"全球化策略，本地化运营"的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。

索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重，和索尼全球业务发展的成长引擎。截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约2.5万名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度的“2006中国慈善排行榜 ”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

索尼国际化冲动起因：后进小公司想打开国际大市场

历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，井深就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上，洞见了激越几代日本人的索尼精神和梦想。而盛田昭夫则凭借清明的思维、饱满的激情和强健的毅力找到了实现梦想的方式。如果用今天的词汇来描述盛田昭夫所寻找到的方式，这就是全球化经营思维。

盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

环球考察回来，盛田决心给公司起个带点全球视野的名字，使其在美国也能让人容易拼读和识别。从1950年以来，公司的磁带就用SONI上市，这个名字来源于拉丁文SONUS的发音，盛田现在将SONUS与英文中的SONNY-BOY合成SONY，SONY让他感到青春活力，代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样，用各种语言表达都是简明的SONY。抛弃国家传统，一味揣摩美国市场消费者的想象力，这就是盛田昭夫！即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。以至于由于索尼标签低于最低限度，多次致使美国海关拒绝其货物入境。

革除短视利益：拒绝10万台代工订单

最可怕的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。

为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造都是些便宜货、小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。

跨越文化的障碍：起用美国人做总裁

在中国公司，外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性，亲自出征。1960年2月20日，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和3个孩子迁居到美国。

美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。

沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”

沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。他容不得废话，精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他，不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。最后，迫于形势盛田不得不换掉沙因。

但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化 ；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部 ；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。

当年，公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚忍不拔的意志，还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人，最吸引美国人的是，他看来非常像他们自己。

盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打入社交界。在整个七、八十年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版，立刻成为索尼品牌的使者，使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。

寻找支撑品牌的精神原点：巨额亏损与7年研发经费

国内一些公司的经验认为，树立品牌就是在一流媒体上砸广告，甚至有人归结出“做多大的媒体，做多大的品牌”这样的所谓经验。难怪奥美总裁评说中国企业家少有人懂得品牌定位。在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深与盛田昭夫第二次冲突。

索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找可节省的开支。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。

井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。

井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月，井深的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到：“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓，也是支撑索尼品牌的精神原点。

进入2005年，全球化已经全面深化到这样的程度，每一个中国公司都不能回避全球化竞争了。当年曾经困扰索尼的许多问题，今天依然在困扰着我们一流公司的跨国经营。索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。一个后进国家的小公司想打开已被巨头瓜分完毕的国际市场，将是商业社会永远存在的基本冲动。只要世界上有这样的冲动勃发，就有盛田昭夫的位置。 

索尼公司多边化的特征如下：

（1）索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动。这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展活动分不开的。从基本上看，索尼公司的努力目标是发展国际企业。

（2）索尼公司以人才为中心开展活动。诸如进入化妆品，生命保险等领域，多数已离开索尼本行业。盛田会长说："在索尼公司里有很多职工，然而每个人都有各自的技能。不要拘泥于僵化的电子工业厂家的工作。如有特殊的技能，可以调到合适的岗位上工作。"也就是说，因人制宜，以人才工开为中心开展活动。这是基本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任何时候，均可得到发展。

（3）体制区别于复合企业。美国型的复合企业是对资金和经营能力不足的企业进行收买后形成的。索尼公司的多边化，是自己进行播种，并经过长时期的培养而形成的体制。既是创业又是挑战，象这样典型的多边化，需要具备精神旺盛的企业家人才。如前所述，索尼公司经过常年努力已经培养了很多符合这类要求的人才。

（4）产品面向青年的方面居多。在市场上经营的是娱乐、运动、旅游及化妆舞会等方面所需要的适合于青年的东西。开拓了声响设备，并以青年市场为中心开展企业活动。

（5）索尼的分公司下面还有子公司。也就是说，索尼公司下面有很多"孙子"公司。当然，其结果是事业规模较小。但是，由于公司产生"孙子"公司，这样不断出现细胞分裂，使得索尼的企业体制充满生气与活力。

从上述特征可以说明，索尼公司的多边化，最基本的有两种：

一是具有大量掌握经营秘诀的人才，不断发挥作用；

二是不断进行细胞分裂活动，使得企业经营不断扩大发展。

在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的待业是不可缺少的。一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件的，也适合于新时代的事业发展的需要。另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部的老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻的人才的魅力。由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。

索尼总公司，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或"孙子"公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。如果企业发展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，"索尼的神话"的复活并不是不可能的。作为发展新时代的企业的尝试，将引人注目。

一般消费者认为，索尼公司的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于"企业信誉调查NO.5-3电气机器"的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等，所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，"技术好的企业"、"合作宣传和广告的企业"、"有信誉的企业"、"有发展前途的企业"等12个项目，均获第一名。

索尼公司的印象是大家所承认的，是"技术的索尼"、"世界的索尼"。

已故大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用，是同"豚鼠的作用"是一样的。在战后，日本的电子工业中，规模很小的索尼公司则担负了技术革新的任务。1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机（单电子枪式的显像管），还开发了高密度录像方法等划时代的新商品，供应市场。80年代，开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技术。

另外，索尼公司很早就开始重视海外市场，全国以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼公司在海外比在日本国内有名，有索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由DDB公司作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如"放在肚子上面的电视"、"边看电视边钓鱼"，等。

1961年，在日本的企业中，索尼公司首次发行美国信托证券（ADR）。1970年，股票在纽约证券交易所上场。现在，在世界上的10个国家，18个证券交易所上场。按照国际标准来看，资金调配是通过增加外国人的股东来实现的。同时，对于提高索尼公司的技术和品质起到推动作用。索尼公司更加出名了，"技术的索尼"、"世界的索尼"的形象广为传播。从1979年到1980年，在世界上得到好评的法国电影"地狱的默示录"（法国哥波拉导演的电影），其中有一个镜头是索尼录音机画面，给人们留下了深刻印象。

索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立了宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。

1979年7月，向市场销售携带的（用电池）的立体声录音机，牌子叫"行人（Walkman）。这是根据索尼青年研究室（1972年成立的索尼集团的市场调查部门）研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为："控制"（sound about），1981年时，和国内一样，以"行人"牌子出售。

"行人"牌录音机在《POPEYE》杂志上作为杰作商品刊登出来。结果，绝大多数人都知道了这一商品。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了象世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风俗的具有生活风格的变革型商品，受到好评。"行人"并不包括新技术，是在构思方面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例。最初能在市场上销售，这是PP中心的胜利。担任索尼广告宣传的宣传部长是兼任PP中心的部长，从商品计划到广告战略，采取一元化的体制。

像索尼公司这样的迅猛的举动，在电子工业领域内，只有具备能够开发高级技术、开发新商品的强有力的经营能力，才能做到。同时，不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉。索尼公司的信誉极高，对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且是在世界上也是名不虚传的。这是支撑"索尼的神话"的强大力量。进入80年代后，索尼的典型的经营能力，技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的发展。

索尼集团公司的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。

索尼集团全球物流公司通过不断革新物流经营模式，根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的生产计划彻底重振全球物流网络渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。

索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。

索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到：竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物流服务全面到位，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节支。

索尼公司认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。

在2001年至2003年之间，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货递频率，从一个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心，该中心内的集装箱装卸设备非常先进的仓库中，以此为中心，以点带面，用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运，大约3天，从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。

任何事物都是一分为二的，索尼物流公司把其在美国西海岸几乎全部物流业务集中在洛杉矶附近的卡森物流中心确实是有一定的风险，但是索尼公司认为这些风险在目前经营管理技术条件下是可以克服的，其最大的优势是减少管理层面，把原来错综复杂的物流业务集中到一个中心，不仅避免不必要的财力、物力、人力等资源浪费，进一步减少物流基础设施的投资总额，而且提高物流的效率和效益。迄今索尼公司在美国经营的物流配送所发生的成本是世界上最低廉的。

由于实施多国拼箱的方法，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或者高雄，在那里把另外一种什么产品补充装入箱子，变成满箱货物的集装箱，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。这种物流方法的最大好处，首先是避免了等候时间，同时也大幅度减少通关时间。

索尼集团公司又在世界各地组织“递送牛奶式”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。索尼物流分支公司围着供应方转，代表零部件供应商随时提以索尼工厂所需要的备件订单。牛奶递送式服务是一种日本人特有的快提服务，高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别受客户的欢迎。

索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采购经营方式是独一无二的，即通过第三方经营人控制和实施索尼物流公司的供应链管理业务，所有的物流费用也是通过第三方经营人收取的。

一反常态，由外及里的索尼物流经营管理模式在最大限度内提高物流服务销售量，同时却大幅度减少索尼公司物流资源的浪费，例如索尼物流公司在美国各地总共拥有9家零配件采购基地，其员工总数不过 300人，同时索尼物流公司在美国各地拥有106家成品配送中心，其员工总数仅仅700人，职工队伍人数少，却以少胜多，创造出令人瞩目的物流业绩。

当年索尼默默无闻时，为了迅速打开陌生的市场，它可以给图申斯基免费提供经销权；而一旦公司的品牌牢牢地站稳了脚跟，他又毫不犹豫地将图申斯基一脚踢开。也许，这里我们不能用通常的道德观来衡量商业行动，我们所要学习的，是索尼在创业初期为了打开销售局面的大胆作法。图申斯基为索尼的产品在美国打开局面，的确是立下了许多功劳，他独到的眼光和坚韧的毅力，是成功的基本保证。