智能资本的概念最早是在1969年约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）写给经济学人的主编Michael Kaleeki的信件中出现.Galbraith 认为智能资本是指运用脑力的行为，而不单是知识和纯粹的智力.智资本代表着市场价值与实物资本的差异，智能资本是一种价值创造的形式，但是就传统的意义上来说，它也是一种资产。Thomas Stewart 在1991年对智能资本提出较具体的定义：所谓智能资本是每个人能为公司带来竞争优势的一切知识、能力的总和,因此智能资本是指个人与团队能为公司带来竞争优势的一切知识与能力的总和。凡是能够用来创造财富的知识、信息、技术、智能财产、经验、组织学习能力、团队沟通机制、顾客关系、品牌地位等，都是智能资本的材料组合，这和一般企业所熟知的土地、工厂、机器、现金等有形资产，在根本上是完全不同的(Stewart, T., 1997)。因此智能资本也可称为知识资本、非财务资产、无形资产、隐藏资产或不可见资产。更具体的说，组织所拥有的专利权、制程，人员的专业技术、科技，有关顾客与供货商的信息，过去经验的总和皆是智能资本的内涵。

智能资本应该发挥两项功能：(1)将可转化的知识整合起来，保存原本易流失的知识；(2)及时连结人与资料、专家等知识体系。

智能资本包括人力资本、顾客资本、创新资本及流程资本。在著作《平衡计分卡》（The Balanced Scorecard）中，卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）创建了一种有力的框架来度量和监测公司的价值创造成就。作者使用了四方面的全面度量角度——财务业绩、顾客知识、内部商业过程以及学习和成长——将个人、组织和跨部门的主动性结合了起来。平衡计分卡是立足于企业的战略规划,通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析与衡量,从财务、顾客、内部流程以及学习与成长等四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。平衡计分卡全面评估了企业各种资本的价值，不但包括财务资本与智能资本，而且，平衡计分卡的四个方面分别与各种资本一一对应：财务方面对应财务资本；顾客方面对应顾客资本；内部流程方面对应流程资本；学习及成长能力方面对应人才资本与创新资本。因此我们对职能资本的评估可运用平衡计分卡方法中设计的指标分别评估智能资本的各方面。

我们中国愿意花大价钱去买硬件却不愿意花钱去买一堆文件。其实经常那一堆看起来不怎么样的文件，其实比那些硬件更重要。

在当年美国出兵朝鲜的时候，麦肯锡公司向美国参议员提出了一个问题。“美国出兵朝鲜，中国将会怎样。”其结果只有一句话。“中国将会援助朝鲜。”（附有300页的分析），但当时的美方政府不予理会。造成了巨大的亏损。麦克阿瑟发出了这样一句感叹，大概意思是，我们愿意损失几百亿美金和十万人的生命，而吝啬五百万美金去买一个好的点子。

企业价值是指企业资产作为一个整体的市场价值，是有形资产和无形资产总体的市场评价。市场对企业价值的评价不仅以目前获利为准，更看重企业未来潜在的获利能力，体现在潜在或预期的净现金流量上，因此确定企业价值时要以企业未来各期预期产生的净现金流量的折现值之和为基础。企业价值最大化是指企业的市场价值最大化。市场价值包含智能资本价值及财务资本价值， 财务资本包括权益资本和债务资本；智能资本（Intellectual Capital）主要有两项要素构成，分别为人力资本（Human Capital）及结构资本（Structural Capital）；结构资本尚可细分为顾客资本及组织资本（Organization Capital）；组织资本再细分为创新资本（Innovation Capital）及流程资本（Process Capital）。

财务资本价值可通过财务管理得以提高。从财务管理角度而言，不同水平的财务决策(主要是投资决策、融资决策和股利政策)会带来不同的现金流量及其风险，因而会影响到企业价值的大小。其中，资本投资决策与长期融资决策是具有战略意义的财务决策，从根本上决定企业价值的大小。但企业的战略目标能否实现在很大程度上取决于日常管理，尤其是企业的资产管理水平的高低，科学而有效的资产管理可保证规划中预测现金流量的顺利实现，从而使企业价值最大。财务资本的价值是企业运行后的结果，如何落实财务资本价值的实现，如何提高企业价值，在现今经济环境下，我们更应注重智能资本价值的提高。“智能资本是企业现金流的根本驱动因素”，熊彼特创新被认为是价值的源泉，包括新的生产方式、新的组织方式、新的供应来源、开拓新的市场和新的产品。而一个企业中智能资本是决定创新的主要因素。

人力资本是指具有创造力及学习能力的人员，员工是用脑力、知识、技术及经验来工作。因此员工的吸收能力、创造能力、组织学习能力等，对于公司价值的创造具有相当程度的重要。一般而言，年轻的员工，学习及吸收能力较强，思考灵活且较有创意及弹性，在变化快速，需以创意及弹性取胜的知识经济时代，企业所拥有的员工平均年龄年轻化，应对公司价值创造更有助益。此外，企业所雇用之员工的平均学历愈高，代表企业所拥有的员工专业知识愈丰富，愈具备有独立思考及解决问题之能力，能更有效率及效果地执行工作，帮助企业创造更高价值。最后，当公司员工所能产生的销货收入愈高时，通常表示员工对公司价值创造的贡献程度愈大，可以增加企业的价值。顾客资源对于企业之重要性不言可喻，在全球竞争日益激烈的环境下，维持现有顾客并吸引新顾客有助于企业创造长远价值。企业的技术创新,能增强企业的研发能力,形成技术专利,以及提高组织协调、市场营销、基础管理、资源配套等综合组织能力,它们在企业长期不断创新活动中的积淀,培育和形成了企业核心能力。核心能力是“组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术组合的知识”。可以认为企业所有能力和技术,特别是创造知识的能力和实际创造的知识形态的资产决定了企业核心能力的形成以及核心能力的强弱。核心能力的最大特点是不易模仿,使企业有很强的环境适应能力,能够为企业创造更多的价值。

知识管理

　　知识管理（Knowledge Management）是指一套有目的、有系统且合适之管理程序，即透过知识的创造、储存、分享与利用等活动，将组织内具有价值的知识，经由个人层次转化为组织的层次，以提升组织整体之效益。知识创造：系经由内隐与外显知识间的互动与转换而产生，也包括取得外部知识而产生的创新，或是由企业组织内部所完成的创新活动。 知识储存，指储存组织企业内的外显知识、知识社群知识，以及属于个人层级的内隐知识活动。知识分享（Sharing），将组织企业的外显知识或个人的内隐知识扩散及传递至组织中的其它成员。知识利用，指善用或学习组织的知识、知识社群的知识，或者他人的知识，以提升组织企业效益及个人工作能力的活动；并利用正式训练、项目小组研讨、知识社群活动、工作团队或师徒制等方式，将组织企业内的知识扩散到个人的身上善加利用。经过辛苦与努力所创造或取得的知识，倘若无法有效持续拥有并妥善保存，将知识累积于企业体，那之前所付出的心血也是枉然。要能有效且迅速地获取信息、运用知识，势必要以强而有力的信息管理系统做为后盾，将讯息作为有系统的归纳、汇整与分享。除了善用信息科技外，也要建置一种机制，鼓励个人及部门非常乐意地将自身所创造或取得的知识提供出来，严禁有知识藏私的行为出现。知识传递与分享之管道应该是双向的，一方面要让知识很顺畅地传递出去，另一方面也要让愿意接受知识的员工非常容易取得他所想要获取之知识，进而提升企业的智能资本（Intellectual Capital）。

人力资本的管理——以人为本

　　企业里的员工不能还只是例行公事的办事员，因为在知识时代，员工必须全面运用知识面对顾客来创造价值。而且员工最贴近顾客与市场，最了解瞬间的变化与需求。所以培养并运用员工的专才与创意，才是企业生存之道。

　　1、鼓励新知：多数员工不会主动贡献新知识，所以主管必须协助员工了解公司的策略方向对他工作上有重大意义，并且以鼓励方式来诱使员工提供出新知识，对于员工尝试新知的错误，应该给于包容。

　　2、充分授权：如果不能授权，员工的智能便无从发挥，所以主管应该协助员工将公司的目标融入他的工作中，并提供他足够的资源、信息来完成使命。

3、全面咨询：如果主管一意孤行，员工当然就不会贡献他的智能，所以咨询员工意见，并广为采纳，才能让员工贡献出智能。

　　4、全面参与：如果主管将员工视为达成目标的工具，员工当然就不会贡献他的智能，所以员工在公司应有一定的投票权与参与权。

　　5、尊重专业：如果外行领导内行，员工当然不愿意也无法发挥他们的智能，所以在越来越艰深的专业时代，唯有尊重专业，转移部份决策权，才能让专业智能完全发挥。

　　6、鼓励学习：员工持续学习与企业核心能力相关的知识，企业才能持续保持竞争优势，除了正式的教育训练外，非正式学习也是重要的一环，所以企业应该塑造一股知识分享、互勉学习的组织气候。

顾客资本管理——以顾客为本

　　对于企业顾客户方面，以人为本体现在营销策略和产品服务上。虽然企业的最终目标是利润最大化，但是短期行为中不能把利润作为唯一的目的。要以市场为主导，迎合客户的需求，必要时加大投入，放眼企业长期利益，培养企业的忠实客户与合作伙伴。一个具有良好信誉的企业会产生巨大的品牌效应，往往品牌本身就成为企业最具有价值的资产。

结构资本管理

　　利用信息科技建立知识系统的基础结构，并且让这个知识系统能持续活化，包括不藏私、不断成长与传承、被有效利用，甚至落实改变。信息能够自由流通的数量与幅度越大，越有助员工了解企业实际状况，以利规划自身的工作，及思考如何发挥自身的智能。当信息以机密、员工不宜事先知道为由而被保留的越多，结构资本也将越为脆弱。智能存在于人身之上，所以人才的交换有助知识的传递、交流与传承，除了人才的交换外，以同步会议视讯、成立社团、矩阵联合等，都可以做到不妨碍原先工作的人才交流。智能信息瞬息万变，自身不断学习虽能保持进步，但与变化间的差距，却需依赖同事间的分享，才能快速补足，所以分享和学习一样重要。由于智能资本绝非个人之力所能完成，而需结合团队与组织的整体力量，所以主管必须致力团队的活动与经营，使之和谐、共同成功。包括：分享信息、关注他人利益、维持人际关系、建立员工贡献知识机制。