战略收购是指出于企业发展战略利益的考虑，以获取经营协同效应为目标的并购。

目前国内很多企业的产业已经发展到一定规模，这些企业的现金流本身能够保证现有产业的正常发展，但基于规模效应的考虑或者产业协同的考虑而产生扩张的需求。这种扩张的需求是对相同行业企业或者产业链上下游企业的收购需求。战略收购为战略型收购，其中包括行业整合和产业链整合两种类型。

行业整合是指收购方对同行业企业的收购，这种收购通常是基于扩大市场份额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。国内产业市场当前一个很大的特点是市场的集中度很低，大部分行业的集中度都没有达到20%，而市场需求的扩张又处于不断增大的趋势，这一点与美国100年前的产业市场是非常相似的，行业集中度低的最大问题是行业进入门槛低、市场无序、竞争手段低劣，由于缺少行业龙头的“大佬”级企业提高行业门槛、维持市场秩序、制订行业规则，对于整个行业的正常发展是很不利的。美国的第一轮并购浪潮正是基于这样的市场背景进行的，并购的结果造就了AT&T、洛克菲勒这样的全球巨型企业。国内现在许多企业“跑马圈地”似的收购行为（如华源集团的收购、TCL的对外扩张）是典型的行业整合型的收购。

产业链整合是基于降低单个产业的经营成本、增加企业抵抗行业系统风险而进行的对产业链条上下游收购。上海糖业烟酒集团公司的扩张战略就是典型的产业链整合。该公司“上控能源、中控物流、下控网络”的战略明晰地反映了整个产业链的不同环节协同整合、降低成本、增加规模效益的扩张模式。如果说行业整合是点状辐射，那么产业链整合更象是链条的辐射，规模效应更加明显，但收购的系统工程的特征更加明显，也更加复杂。当前国内的并购市场上，通过上市公司收购进行行业整合或者产业链整合已经初露端倪，各种产业市场需求的不断扩大必然导致大量类似的收购行为发生。