企业定位是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，并占据一定位置。宝洁公司通过它一系列多品牌的清洁洗护用品，形成的公司形象是实力强大的卓越的超一流的日用工业品生产商。可口可乐公司在可口可乐、雪碧、芬达等多种饮品品牌的基础上形成的公司形象是生产富有可口可乐公司特色的，充满美国文化的实力雄厚的生产质量卓越的多种饮品的超级跨国公司。一旦可口可乐公司推出一种新的饮品，它对消费者具有率先的吸引力，消费者会愿意品尝，因为他们认为这是可口可乐公司的产品，一定不会差到哪里去。

企业定位对于绝大多数的生产型企业，还是一个模糊的概念，没有充分将其利用起来。从产品定位、品牌定位、企业定位三者的关系层次上来看，一般企业定位要经历的过程是：从产品、品牌、企业定位三者一体化到三者分离，后者相对于前者越来越概括和抽象，越来越多用以表现理念。

企业定位就是广告定位、产品定位、品牌定位和营销定位的有机组合。

(一)广告定位

广告定位是为了突出广告商品的特殊个性，即在同类商品中所没有的优点，而这些优点正是特定用户所需求的。广告定位明确了广告商品的市场位置，使广告宣传符合目标市场消费者心理需要，诱导作用大，广告效果往往较好。

广告定位策略可以从农药商品本身进行定位，也可以从农药使用者的一面进行定位。广告定位策略具体可以分为下述几种。

1．实体定位策略这是在广告中突出商品实体性内容，如外形、颜色、包装等，即强调本商品与同类商品实体不同之处，而这些差异能更好地满足特定消费者的需求。这是一种商品差别化的策略，容易使商品富于特色和感染力。

2．观念定位策略这是在广告突出商品的新意义，以此来改变农药使用者的习惯心理，树立新的商品观。

3．心理定位策略广告应顺应农药使用者的心理变化，以恰当的心理定位唤起消费者的心灵共鸣。

准确应用广告定位，有利于清楚了解其含义、作用，了解影响定位的有关因素，并选择正确的定位策略。

(二)产品定位

产品定位，就是指树立产品特定的形象，使之与竞争对手的产品显示出不同的特点。产品定位法有下述几种。

1．正向定位法就是从企业出发，根据产品属性、用途、质量、档次等来进行定位，目的是突出自己产品的特征，形成一个比较清晰的市场形象，从而培养对自己企业产品忠诚的消费者群。

2．逆向定位法就是从竞争对手出发，首先调查了解市场上竞争对手的产品定位情况，然后根据对手的定位再确定自己产品市场位置的一种方法。

3．心理定位方法从农药使用者的需求心理出发，积极创造自己产品特色，以自己的突出优点来定位。可以说，心理定位方法贯穿于产品定位的始终。

(三)品牌定位

品牌定位．就是指企业品牌，基于顾客的生理和心理需求，寻找其独特的个性和良好的形象，从而凝固于消费者心目中，占据一个有价值的位置。品牌定位是品牌认同和价值主张的一部分，该项定义将被积极地传播给目标对象，同时用以显示其相对于其他竞争品牌的优越之处。农药企业或者产品的品牌定位不是针对产品本身，而是对农药使用者的内心深处所下的功夫。因此，真正的战场不在产品中，甚至也不在市场上，而是在农药使用者的心里。

(四)营销定位

农药营销竞争实践表明，仅有产品定位还不够，必须从产品定位扩展至营销定位。营销定位需要解决3个问题：满足谁的需要?满足谁的什么需要?如何满足这些需要?可以将其归纳为三步营销定位法。

1．选择目标市场在市场分化的今天，任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有的农药使用者，因为农药使用者是由形形色色的人组成的群体，不可能使他们都满意；同时也不是都能给每位农药使用者带来正价值。恰当科学地使用带来大价值；一般忠诚度，使用不到位带来小价值；根本不理解，滥用反而会带来负价值。事实上，有很多企业的营销成本并没有花在带来价值的顾客身上，而花在了不产生价值或产生负价值的顾客身上，浪费了大量的资金和人力。因此，要选择恰当的使用农药的对象，这也就是目标市场选择要特别考虑的问题。在选择目标市场过程中，有3种策略可供采用，一是无视差异，二是重视差异，三是仅选择一个细分后的子市场而提供相应的产品。

2．产品定位过程产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。这里的细分目标市场与选择目标市场之前的细分市场不同。后者是细分整体市场，选择目标市场的过程；前者是对选择后的目标市场进行细分，在选择一个或几个目标子市场的过程。对目标市场的再细分，不是根据产品的类别进行，也不是根据农药使用者的表面特性来进行，而是根据农药使用的价值来细分。产品价值组合是由产品功能组合实现的，不同的农药使用者对产品有不同的价值诉求，这就要求厂商提供诉求点不同的产品。

3．进行营销定位在确定满足目标顾客的需要之后，需要设计一个营销组合方案并实施这个方案，使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程，也是产品价格策略、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。

可见，整个营销过程，就是定位和到位的过程，到位也应该成为广义定位的内容之一。营销定位法的核心是在确定目标市场后，通过对目标市场的细分找到产品差异化的定位点，然后通过营销组合来突出这一定位点，或叫固化这一定位点。营销定位的对象是农药使用者的需求。任何市场都会有许多空隙，必须从不同角度去寻找。从经营理念上，可以从消费者、竞争者的角度换位审视市场。从企业的微观角度看，会发现产品大小的市场空隙、价格高低的市场空隙，以及农药使用者教育程度、认可程度、追随度等方面的市场空隙。

总之，对于一个公司、一种产品、一个品牌来说，不可能满足农药市场上所有需要，只能满足其中的一部分需要。而找到这部分需要，并用可行的营销差异化策略满足它，就是企业定位要解决的关键问题。。邑要求企业首先要选好目标市场，并进行企业自身定位，同时要寻求适合自身情况的营销定位策略以达到提升企业资产价值的效果，最终实现企业农药营销的目的。

企业定位就是从企业特色人手，建立优良的企业形象和巩固企业的优势地位，为企业在市场竞争中赢得优势与发展。影响企业定位的因素有企业环境、企业领导、企业文化等，企业定位必须以这些因素为依据。

(1)企业环境。企业环境即企业营销环境，它分为宏观环境和微观环境。宏观环境包括政治与法律、人口与经济、社会文化与自然、科学技术等因素，微观环境包括消费者需求、竞争者、中间商、供应商等因素。企业与环境是相辅相成、相互制约的，企业的一切营销活动都要受到以上因素的影响。营销环境的变化既能给企业带来威胁，又能给企业带来机遇。企业定位应以企业适应营销环境的变化为指导思想，从而促进企业的良性发展。

(2)企业领导。企业领导是一个企业发展的指挥者和操控者。一个企业能否取得成功很大程度上依赖于这个企业的领导者。张瑞敏缔造了海尔，柳传志创造了联想，这些都是我们耳熟能详的企业经营经典案例。企业领导者在企业成立之初就会为企业制定一个发展战略，从企业产品到企业文化、从产品定位和市场定位到企业定位等等。从某种程度!上说，企业领导者的经营思路与方法决定了企业的定位思想。

(3)企业文化。企业文化是在一个企业的发展过程中所形成的独具特色的企业经营思想的总和，它一般包括企业全体员工的精神面貌、企业经营宗旨、企业产品特色等。企业文化是企业实施可持续发展的基础，特别是在文化管理概念兴起的今天。企业文化作为社会文化的组成部分，优秀的企业文化不仅为企业在消费者心目中留下了良好的形象，而且还能够推动社会文化的发展。企业文化被社会及公众所接受和认可是企业定位战略是否有效的重要标志。

1．创新定位

创新定位是把企业的经营定位于向市场提供创新的产品或服务，是实力相对较强的企业使用的主动型定位方式。

(1)科技创新：是指高科技企业向市场提供科技含量高的产品或服务。科技创新也必须建立在市场需求的基础上，因为需求是科技发展生命力的源泉，否则科技创新就成了无本之木，无源之水。

(2)应用创新：应用创新是指把最新的科技成果应用于企业的经营。这种应用既包括企业把技术应用于企业的经营手段，提高企业的经营效益(电子商务即属此类)；也包括企业应用技术向市场提供新的产品和服务(电子商务服务则属此类)，是非科技产业最积极的定位方式。

2．机会定位

机会定位是指在市场调研的基础上，发现市场上产品或服务的空白，主动填补市场空白的定位方式。这种定位方式风险较小，回报利润较大，信息和决策的时间性是机会定位成功与否的关键。

3．接力定位

接力定位是指把企业的发展定位于承接先进企业转移的产品或服务领域。产业的接力传播是科技创新应用普及的自然过程，对于创新定位的企业，他们追求的是不断创新，保持竞争优势地位和获得高额利润，会不断把相对成熟产品或服务的技术转让给创新能力较弱的企业。随着一项产品或服务技术的多次转移，利润逐渐下降，所以应尽可能地定位于位置较前的接力，但这受到企业现有实力、对外交往程度和信息获得能力的制约。

4．模仿定位

所谓模仿定位是指仿效其他企业，提供相同或类似的产品或服务。这种定位方式的优点是不用大量的市场调研，简单易行。但缺点是竞争者众、利润微薄。而且，如果竞相盲目效仿，一哄而上，可能导致供求关系的逆转失衡，投资者血本无归。

5．调整定位

调整定位并不选择企业的产品或服务类型，而是根据不断变化的经营环境和竞争者中力量对比的相对变化，对经营策略做出相应的调整。

企业定位是在综合企业环境、企业领导、企业文化等因素的基础上形成的企业营销定位战略的一部分，是企业营销定位战略的最终阶段。企业定位要在分析企业环境和消费者需求的基础上，从企业特色人手，为企业树立良好的形象和建立企业优势，从而使得企业获得社会及公众的接受和认可。企业定位的方法主要有以下几种：

(1)根据产品特色定位。产品是企业和消费者联系的纽带，独具特色的产品可以为企业在消费者心目中留下良好的形象。日本丰田公司的汽车经济耐用，德国宝马公司的汽车豪华大气，这些独具特色的汽车产品都在顾客中留下了良好的口碑，为企业赢得了良好形象，同时也为企业竞争赢得了优势。

(2)根据企业文化定位。优秀的企业文化能够赢得社会及公众认可，同时也促进了社会文化的发展。企业文化可以使企业深深地融人社会及公众中，成为企业竞争的优势力量。海尔公司的一句“真诚到永远”，让消费者在享受海尔产品和服务的同时，还能感受到海尔企业和员工的一片热情。

(3)根据企业杰出人物定位。企业的杰出人物包括企业创始人、重大技术发明人及获得重大荣誉者等等，他们都是企业的杰出代表。美国福特汽车公司的创始人老福特在企业的发展过程中为企业作出了重要贡献，他的“福特要造老百姓买得起的车”这句名言更是成为福特公司的经营宗旨，而他本人也成为了福特公司的象征。

(4)利用公共关系手段定位。由于受营销环境的影响，企业在营销活动中通常要使用公共关系手段进行营销。二战时期，由于运输困难，美国可口可乐公司就与军方达成协议，利用军用运输飞机将可口可乐运到前线，让每一个士兵都能喝到可口可乐。这一做法不仅使得可口可乐销量大增，而且还使得可口可乐这一品牌深人人心。

定位主要有三个步骤，即识别潜在的竞争优势、选择竞争优势和显示竞争优势。

1．识别潜在的竞争优势

企业的竞争优势包括两个方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能以比竞争者低廉的价格销售相同使用价值的能力。产品差别化优势也称为产品适销性优势，是企业能向市场提供的在质量、功能、品种规格、外观造型等方面比竞争者更能满足顾客需要的能力。

2．选择竞争优势

通过识别竞争优势这一步骤所发现的各种潜在优势，并非都有开发的价值，必须进行筛选。首先应剔除那些开发成本太高、属于得不偿失的潜在优势，或者与企业的宗旨、目标、形象不相称的潜在优势；然后在留下的少数几个有开发前途的优势中，做进一步的选择，从中选出最佳的竞争优势，选择时主要考虑重要性、所需投资、所获效益以及竞争者是否也可能进行该项改进等问题。

3．显示竞争优势

选定的竞争优势并不会自动地在市场上显示出来，企业必须采取一系列精心设计的具体措施、一言一行的实际行动和相应的广告宣传，才能在顾客心目中保留与企业的市场定位相一致的形象。在显示竞争优势时应防止三种失误：第一，定位过低，即顾客对企业的竞争优势印象模糊，-分辨不出该企业有什么与众不同之处；第二，定位过高，使一般顾客认为该企业只经营高档精品，是为高收入者服务的，自己并非该企业的服务对象；第三，定位混乱，即企业在顾客心目中的形象混乱不清，如有些顾客认为该企业的产品优质优价，有些顾客却认为质劣价高，有的认为服务良好，有的却认为服务很差，如此都不可能明确地显示企业的竞争优势。

“3法则”就是讲，一个行业，几乎绝大多数的行业，在法规允许下，在没有独占权（比如许可，专利，商标等），在没有很大的贸易壁垒，在垂直一体化不是很强的行业，在如今所有权和管理权高度分离的市场中，在没有大的政策限制下，行业最终都会形成三巨头鼎立的局面，另外还有许多的专业企业来填补很小的细分市场。

为什么会出现这种情况呢？为什么是3个而不是4个或者更多呢，或者说为什么不是两个或者一个呢？

这里有一个平衡的问题，3 个是最有利于平衡的，这在我们的日常生活中很常见。不再多说。而如果是两个的话，他们要么相互破坏，要么沆瀣一气。三个以上更是不可能，或者说有也是短暂的，另外这还涉及到一个消费者心理学的知识，就是说消费者在选择某种商品的时候，一般会考虑3 种，即消费者是“唤醒组”或者说“考虑组”。由此知道，最大的生产商是3个也就不足为怪了。

当我们知道这个法则时，我们应该怎么做呢？这就是我们自己的最重要的问题了。

当我们了解到这个法则时，我们要考虑我们自己的企业处在一个什么样的位子上，是领导者还是挑战者，还是第3名，甚至是专家型企业，当我们不是这里面的企业时，我们的企业就有危险了，很可能我们的企业就是处在壕沟中的企业。这是最危险的。

(一)扩张型战略

企业扩张需要考虑的四大定位：产业定位；核心竞争力定位；运营模式定位；时机定位。其中，产业定位是最重要的问题。企业欲进入一个新的行业，就涉及产业定位问题，这就是“做什么”。因为方向比脚步更重要，“做什么”是战略问题，是决策层面的内容，“怎么做”是战术问题，是执行层面的内容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“这样做”是操作层面的内容，相比而言，最不重要。

(二)防御型战略

在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自于行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手。

虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有别于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。防御性战略的方式有几种。其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径，可以选择的方式有：招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜那些模仿公司技巧和资源的竞争对手；提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。

(三)多种经营战略

基于优势的SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。

然而，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和能力常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例和美国A-B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。