一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。

一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。

一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。

一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用 “一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变（由维持转向改善）、管理职能的转变（专业管理向以现场为中心的管理转变）和用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。

• 简化现场的计划和调度管理；
• 管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的创造性；
• 及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现；
• 缩短生产提前期；
• 减少库存和在制成本；
• 减少工作地占用的面积。

• 按产品类别布置的生产线
• 多制程的生产方式
• 固定的、单一的物流
• 采用稳定性好的小型设备
• 产品单件流动
• 作业员一人多岗

• 生产时间短
• 在制品存量少
• 占用生产面积小
• 易暴露问题点
• 容易适应市场与计划的变更
• 有利于保证产品品质
• 有利于安全生产
• 不需要高性能的、大型化的设备
• 减少管理成本，确保财产安全

一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提：

• 生产线按产品对象原则布置；
• 换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；
• 要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；
• 要求纵向责任明确，横向关系协调；
• 要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。

1.物流同步原则

一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：

• 超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
• 某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
• 前后工序生产不均衡；
• 因某一工序的问题使物流出现停顿。

为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。

2.内部用户原则

实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要幺停掉生产线，要幺强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：

• 每一道工序是前道工序的用户
• 每一道工序是后道工序的供货商
• 每一道工序只接受前道工序合格的产品
• 每一道工序只生产合格的产品
• 每一道工序只提供合格的产品给后道工序

遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。

3.消除浪费原则

一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：

• 在制品过剩
• 供货拖拉
• 排除设备故障的时间长
• 信息交流不畅通
• 工艺纪律差

上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。

1.根据产品结构（工艺流程）布置或调整

对产品工艺流程的分析是一个流生产的基础也是价值流分析的关键。德鲁克先生说过“生产管理不是将工具用在材料上，而是将逻辑用在工作上”。用简洁的图示方式，将产品工艺流程描述出来，作为生产线布置和调整的依据。

2.能做出标准作业的生产线

生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确

• 要能看得出:
• 制造过多的浪费
• 步行距离的浪费
• 手动作业的浪费
• 要明确:
  • 生产步调(生产节拍)
  • 在制品数量的明确化
  • 作业者的动作流程必须保持顺畅

3.没有浪费的生产线

生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来

• 加以考虑项目:
  • 中间库存品的位置
  • 堆置方法
  • 搬运路径
• 主要原则:
  • 要先进先出
  • 快速流动
  • 前后关连生产线尽量靠拢过来。

4.信息的流动

• 反映信息来源要一元化
• 生产的实绩差异管理要以生产线为对象
• 信息应尽量用目视管理呈现
• 信息要能及时反映出来
• 信息要让生产线全体了解
• 指示的传递流向应与物流方向一致

5.少人化的生产线

• 设备要小型化，能够移动
• “U型布置”或“C型布置”
• 作业应同一个方向走动
• 设备之间不能有阻隔
• 让加工的动作尽量由机械来完成
• 设备的按钮应考虑人机配合
• 操作员应一人多岗
• 多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并

6.能够做全数检查的品质保证

• 全数检查的做法必须建立在生产线上
• 设备要朝防错机构的方式来改善
• 生产线上的照明及作业条件环境应良好
• 必要的检查标准要在生产线上呈现出

7.确保安全的生产线

• 机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外
• 通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行
• 避免误动按钮
• 消除落下物，保持整洁
• 提供舒适的作业环境
• 去除临时管线

• 多能工----一人多岗制
• 作业标准化----改善的前提
• 少人化----有弹性的组织
• 辅助人员----做非标准的工作
• 团队协作----荣辱与共

• 条件一：单件流动。----将浪费显现化，消除批量不良
• 条件二：按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费
• 条件三：生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费
• 条件四：多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化
• 条件五：作业员的多能化。----作业标准化,制程合并
• 条件六：走动作业。----多制程作业,便于发现问题
• 条件七：机器设备的小型化。----易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的
• 条件八：生产线最短距离的布置（U型化）----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式

步骤1：全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。

步骤2：成立示范改善小组。不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。

步骤3：选定示范生产线。应从最容易的地方着手作示范。

步骤4：现况调整分析。选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)。

步骤5：设定生产节拍。生产节拍----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间(规制时间)，许多改善的出发点以生产节拍为依据，生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。

步骤6：决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

步骤7：布置一个流的生产线。要依制程加工顺序，以逆时针拉动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。

步骤8：配置作业人员。依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“生产节拍”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“生产节拍”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。

步骤9：单件流动。流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。

步骤10：维持管理与改善。流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。

步骤11：水平展开与无人化目标。此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进。