社会心理学家Eisenberger认为所谓组织支持感，是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。简言之，就是员工所感受到的来自组织方面的支持。这一概念有两个核心要素：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其福利的感受。当员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时，他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念。而这种正向的信念会使员工在自己的贡献与组织的支持之间比较容易找到平衡点，进而提高对组织的各种制度和政策的满意程度。并且作为对组织的回报，员工也会提升自己对组织的承诺和忠诚度，并且会提高自己工作的努力程度。相反，如果员工感到组织轻视自己的贡献和福利，员工对组织责任的认知会相应减少。因此，员工会减少对组织的情感性承诺和降低工作表现，甚至产生离职的意愿和行为。

McMillin（1997）通过自己的研究对Eisenberger的观点进行了的补充。他认为 Eisenberger等人所提出的组织支持感概念只包含了福利支持和尊重支持两个方面，而忽略了支持的其他方面，如工具性支持等。但员工如果缺少执行工作所需的基本的工具性支持（如信息、资源、工具、设备及培训等等），他们的工作进程和工作质量无疑会受到不利的影响，这将最终导致员工产生气愤和挫折感。因此，McMillin认为，若想使员工对组织支持产生积极的知觉，组织方面的工具性支持也是必不可少的。

组织支持感所强调的是员工对组织真诚地对待自己的程度的感知和认定，其背后所蕴藏的心理机制主要是员工与组织彼此之间所存在的社会交换。

社会交换是建立在信任与互惠互利的基础上，双方发展出的相互间的权利与义务关系，它甚至能超越明确的角色契约所规定的范围。根据社会交换的观点，在员工与组织之间关系的维持上，员工会通过在工作中付出努力和展现对组织的承诺及忠诚以换得物质和精神方面的奖励，如薪酬、福利、认同、赞赏及关怀等；反过来，当员工知觉到组织支持自己时，便会产生自己对组织的义务感，进而通过提高自己的组织承诺以及展现出能够促进组织目标达成的行为来履行自己的义务。可见，组织支持感中员工的交换意识完全依赖于组织对员工的支持及其程度而定。而员工之所以愿意继续留在组织中并为组织目标而努力工作，其根本原因在于，员工自我感觉自己对组织的贡献与自己从组织所获取的回报之间是对等或公平的。

综合以往的相关实证研究结果，员工组织支持感的积极作用主要体现在以下五个方面：

1. 组织支持感对员工的积极工作态度具有正向影响。实证研究的结果显示，员工的组织支持感对其情感性组织承诺具有显著的正向影响，说明随着组织支持感的提高，员工对组织的情感性承诺也相应提高。此外，研究也证实了组织支持感对员工的工作满意度具有显著的正向影响，亦即员工的组织支持感越强，其工作满意度越高。

2． 组织支持感对员工的消极工作态度具有负向影响。按照社会交换理论，组织支持感会使员工产生支持组织目标的责任感。因此，高组织支持感会降低离职意愿。诸多实证研究均证实了这一点，即组织支持感对离职意愿具有显著的负向影响。

3． 组织支持感对员工的工作投入具有正向影响。工作投入是指个体在心理层面认同自己的工作的一种总体信念状态。研究发现，组织支持感与工作投入存在显著的正向相关，说明高组织支持感能够显著地提升员工对其所从事的工作的认同感。

4．组织支持感对员工的工作绩效具有正向影响。研究表明，员工的组织支持感与其工作绩效以及工作质量（由外部顾客评定）存在显著的正向相关，说明员工的组织支持感越高，他们的工作绩效和工作质量也相应越好；具有高水平组织支持感的员工对其主管的态度也更积极，其自身工作绩效的提高幅度也更为明显。

5．组织支持感对员工的组织公民行为具有正向影响，对其消极行为具有负向影响。组织公民行为是指员工自觉自愿表现出来的、不直接或清楚地为正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为。研究发现，组织支持感有助于促进员工产生组织公民行为，如帮助组织避免风险、提供建设性意见、主动帮助同事等等；同时，组织支持感也对工作中的消极行为（如消极怠工、缺勤等）具有显著的负向影响，亦即员工的组织支持感越高，其消极怠工等消极工作行为就相应越少。

首先，展示组织支持员工的诚意。组织在设计和实施各项人力资源管理措施时，应积极展现其对员工贡献的正面评价以及对员工福利的主动关怀。诸如对员工的奖励和晋升等措施都体现了组织对员工贡献的认可，因而可以显著地增强员工的组织支持感。另外还应注意的是，组织不仅要切实地为员工做些什么，而且要让员工体会这些行为背后的意义，亦即要让员工感到这些行为的动机是出于组织自发地对员工的重视和关心，而不是外在环境或条件的压力使然。

其次，提供主动的支持性措施。这些措施既包括尊重及福利支持，也包括工具性支持。研究发现组织对员工采取主动的支持性措施对员工的组织支持感影响最大：与非主动的支持性措施相比，在主动的支持性措施条件下，员工的组织支持感要高出6倍。当然组织也要注意支持措施的针对性，即根据不同员工的实际需要采取有针对性的措施，只有这样才能使支持措施发挥出最佳的效果。

第三，有效地传达高层领导者的支持。高层领导者常常被视为组织的化身。因此，有效地传达高层领导者的支持，会直接对员工的组织支持感产生极其显著的正面影响。另外，高层领导者在自己的管理实践中，也有必要展示出对普通员工的正面评价，并经常通过公共行动等形式来展现对员工贡献的重视和福利的关怀。

第四，建立员工与其直接主管之间的信任及支持关系。直接主管常常被视为组织的代理人，员工会把直接主管对待自己的好坏看作是组织支持的信号和体现，因此员工与其直接主管之间的关系是决定组织支持感的关键因素之一，并对员工的工作态度和行为具有显著的影响。如果这二者之间缺乏起码的信任与支持，员工就很难对组织方面的支持措施产生积极的知觉。因此，直接主管应当通过开诚布公的沟通以及主动展现对下属的关心和肯定，与员工建立相互信任与支持的关系。

第五，重视组织中的程序公平。程序公平包含结构性的程序公平和社会性的程序公平两个方面，前者是指对员工有影响的规章制度、政策的公平性，主要通过组织的一些具体活动如加薪、晋升等而得以体现和形成；后者是指员工之间在资源分配的方法及程序上的公平性。研究表明程序公平，尤其是社会性的程序公平对员工组织支持感的影响比其他方面的公平要更大。

第六，塑造出一种支持性的组织气氛。组织气氛是组织成员对组织的各种客观特性的总体认知。组织气氛提供了个体理解其组织生活的框架，并且能够影响和塑造个体的态度与行为。在支持性的组织气氛中，组织尊重并且重视员工的需求，鼓励员工对组织的战略和运作提出自己的意见和建议，并采取实际措施来满足员工的合理要求以及为实现员工的创新思想提供条件。这些都有利于员工将自己知觉为组织的重要一员。研究也表明支持性的组织气氛能够显著地改善员工的组织支持感。

最后，提高员工工作的自主性。工作自主性是指员工自我感觉能够独立控制自己的工作，包括对工作方法、工作程序、工作时间和地点以及付出多少努力等作决定。如果员工可以自主地决定如何开展工作，这无疑在很大程度上体现了组织对员工的信任和肯定。实证研究的结果显示工作自主性程度与员工的组织支持感存在显著的正向相关。