红豆集团是江苏省重点企业集团，国务院120家深化改革试点企业之一。“红豆”商标于1997年被国家工商局认定为中国驰名商标；主要产品通过 ISO9001：2000质量体系认证,拥有多个“中国名牌”产品、“国家免检产品”。多年来，红豆以优异的销售业绩稳居中国服装业百强亚军。2007年实现销售181亿元。

红豆以创民族品牌为己任，从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到目前产业相对多元化，走过了辉煌的创业历程。企业的产品也从最初的针织内衣，发展到服装、机车轮胎、地产、生物制药四大领域。2001年1月，“红豆股份”在上交所交易，企业开始迈入资本经营。集团现有九家子公司，其中一家为上市公司，在柬埔寨建立了11.08平方公里的工业园，拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司，员工20000多人，大专以上学历2250多名，产品出口 20多个国家和地区。目前，红豆茄克、T恤、内衣、西裤、油箱、摩托车轮胎等6个项目产品在全国同行销量第一。

1991年以来，红豆荣获省级以上荣誉100多项。1994年红豆服装被评为“中国十大名牌”；2004年4月，“红豆”被评为“中国十大最具文化价值品牌”；2007年3月，“红豆”荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖。红豆是中国青年最喜爱的品牌之一，国家统计局评选的全国纺织服装制造“效益十佳企业”，在全国工商联公布的2005年500家上规模民营企业中位列25位。2006年12月获得商务部评选的“2006年度最具市场竞争力品牌”等。

红豆建立的人才、技术、产品、管理、文化的创新机制，成为企业腾飞的强大助力。1998年，红豆与法国著名时装设计学院ESMOD联办了“红豆—— ESMOD国际培训中心”，为红豆培育了一大批群体设计师。红豆全国首创的“母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制”为内容的“四制联动”的管理机制，使企业管理更加科学、规范。竞争上岗、制度选人等制度的推行，使企业充满活力。

红豆多年来，保持快速健康发展的态势，更离不开党的领导。周耀庭接受濒临倒闭的港下针织厂，是凭着一个党员的责任感接下来的。多年来，红豆集团党委在政治上充分发挥战斗堡垒作用，发挥党员的先锋模范作用。在经济上，集团党委继续开拓创新，锐意进取，使集团攀上了一个又一个经济新高。红豆二十多年的历程表明，企业的成功发展，关键在党，关键在人。2005年，作为民营企业的典型红豆被列为全省22个试点单位之一，并成功进行党委领导班子的“公推直选”工作。红豆集团党委在2006年被评为江苏省“先进基层党组织”

今后，红豆将再夺四项产品的全国销售冠军，形成“十面金牌”；通过继续举办七夕红豆·东方情人节等活动，提升品牌文化含量，成为“中国第一文化品牌”；向“规模化、现代化、国际化、信息化、学校化”和“打造百年跨国企业”的目标前进。

1983年，当周耀庭（红豆集团董事局主席）接手濒临倒闭的港下针黹厂时，原是破祠堂的厂房里只有八台老掉牙的棉纺车，仓库里堆满了卖不出去的货物，员工是几十名还未完全从黄土地上走出来的农民工人。面对困难周耀庭没有灰心，而是用超常人的睿智，带领红豆人进行了艰苦的创业。二十年过去了，那个原来濒临倒闭的乡办小厂已经成为久负盛名的红豆集团。这个跨行业、跨所有制、跨地区的大型现代化企业集团现拥有 16000名员工，各种专业技术人才1000多名，集团下辖九大子公司，其中一家是上市公司，八十五家三级企业。在二十年发展中，企业由最初的针织内衣，发展为服装、机械、橡胶、地产四轮齐动的生产格局。当初哪个破旧的祠堂已经变成现代化工厂林立，占地面积4.2平方公里的红豆工业城。回顾红豆二十年发展历程，它发展的每一个阶段都镌刻着时代的印记，也是中国企业在改革开放大潮中奋勇前进的缩影，更是中国农民群体智慧灿烂的折射。

从五个不同的角度战线红豆的发展脉络：

产值：1983年，销售63万元；1984年企业走出亏损，实现销售100万元；1987年，销售达到1000万元；1991年，销售超1亿元；1992 年，组建了江苏省第一家乡镇企业集团；1995年，销售达到10亿元；1999年，销售达到19.85亿元；2001年，红豆股票上市；2002年，企业销售超过50亿元。1983年至1991年，红豆以每四年增长十倍的速度高速发展；1992年至2001年，十年间企业平均每年增长速度达到36%； 2002年，红豆的增速超过50%，企业产销超过50亿元。

产品及产业结构：针织内衣是红豆集团的起家产品，1991年，红豆集团针织内衣产品销售达到1亿元，成为全国最大的针织内衣厂。1992年，红豆开始向服装系列化延伸，先后上马了衬衫、西服、茄克、羊毛衫、童装、皮件、女装等等。1995年红豆销售达10亿元。成为全国服装系列产品最全，市场覆盖面最大的企业。为培养新的经济增长点，红豆集团于1995年成功收购了上海上菱集团下属企业——上海申达摩托车厂，跨入机械行业。目前，摩托车、电动车销售都居全国同行业前列。同年介入橡胶行业，并成就了销售稳居行业首位的红豆轮胎。 2002年，红豆进军房地产行业，投资超过4.545亿元。

品牌知名度：1984年，红豆服装荣获中国服装协会、中国纺织总会、经贸部评定的“中国十大名牌服装”称号。1997年，“红豆”商标被国家工商局认定为首批“中国驰名商标”。2001年，红豆衬衫被中国名牌战略推进委员会推举为首批中国名牌产品。2003年，红豆西服在众多产品中脱颖而出，进入中国名牌产品名单。摩托车品牌“赤兔马”被评为江苏省著名商标。

企业知名度：红豆集团是江苏省20家重点企业集团之一，被国务院列为全国120家深化改革试点企业，并进入中国500强。

企业家知名度：红豆集团董事局主席周耀庭先生曾被评为唯一的“95中国农村新闻人物”；1997年荣获了“97紫荆花杯杰出企业家成就奖”；1998年当选为九届全国人大代表；2002年底，当选十届全国人大代表；同年，凭借七夕“红豆-相思节”这一绝佳案例，周耀庭获得“中国著名企业策划家称号”。

一、危机意识、拼搏精神——人人都坐两条腿凳子。

三条腿或四条腿的凳子坐着不会倒，于是形成了“一杯水、一支烟、一张报纸看半天”的庸懒现象，红豆则提倡坐两条腿凳子，强调危机意识，强调拼搏精神，让睡觉的人回家，让无能的人下岗，让无能的领导下来当普通工人，百万年薪聘请总经理，不断突破原有的思维模式，在危机意识中奋进。

二、永续创新。

1、莫抱金牌睡大觉，一个企业家必须能够经常的自我否定，超越自我，才能开拓创新，永远成功。

2、先进的管理可以弥补技术的落后，而先进的技术克服不了落后的管理，管理创新是基础，是根本。

3、大创新，大发展；小创新，小发展；不创新，不发展。

4、感情经济在起家时很有用，这就如同软体的田螺有一层坚硬的外壳保护着它，但这层壳既保护了它也限制了它，乡镇企业只有打破感情经济的螺壳，才能长到牛那么大，才能变大象。

5、红豆集团绝不能保护落后，保护落后整个集团都会落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。

三、四制联动：内部市场制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。

（一）内部市场制。

1、1983年，一线工人实行质量计件工资制。

2、1986年，推行年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩，供销人员联利，技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂靠。

3、1988年，竞争机制与契约关系彻底引入企业内部。实行厂方与车间、车间与车间的“内部银行结算制”，体现“亲兄弟明算帐”，使得权责分明，形成比质量、赛产量、比节约、赛效益的良性循环。

4、九十年代，公司逐步完善内部市场制，从工序到工序、车间到车间、车间到厂、厂到厂，厂到子公司、子公司到子公司、子公司到亩公司均实行内部市场结算制。

（二）内部股份合作制。

1、参与股份，你就是股东，就是老板。

2、总经理是高级雇员，是高级打工仔，真正的老板是股东，大股东大老板，小股东小老板。

3、内部股份制使九大公司之间明晰了产权，使劳动者变成了投资者。工人、厂长、企业结成了命运共同体。

（三）活成本、死比例——效益承包制。

承包制在企业创业初期起到了很好的作用，但同时也有弊病。特别是企业活成本一块，如差旅费、经营交往费等，不好掌控。企业的成本往往通过活成本恶性激增，企业利润大量流失，形成了“穷庙富和尚”。“活成本、死比例——效益承包制”要求下属企业的活成本按比例计提，创造的利润按同比例上缴，余下均由经营者自主支配，并按创造的利润多少计奖。这意味着活成本高，上缴的利润要高，活成本低，上缴的利润也低，这样一来，经营者想方设法降低经营成本，能坐火车的不坐飞机，能住招待所的不住饭店，能一天办完的事不两天办，早出晚归连住宿费都省了。这样一来，增强了管理透明度，减少了不必要的开支。

（四）母子公司制。

母子公司制的灵感来源于“大蒜头”。现在我们拿萝卜跟大蒜进行比较。假如萝卜上面有一处坏了，那么整个萝卜就面临着腐烂的危险，巴林银行因一个拖尼李森而一夜之间宣布破产。但大蒜不一样，大蒜与蒜瓣之间既是整体，又是可剥离的个体，如果哪一瓣蒜坏了，不至于波及整个大蒜头。具体而言，就是母公司作为投资主体，具有战略决策权，负责战役指挥，下属九大子公司负责战线指挥，三级工厂负责市场前沿作战。母公司对子公司控股，在产权上控制。另外对子公司的主要人事权进行控制，不允许子公司总经理进入公司董事，同时，子公司自主经营，自负盈亏，享有独立法人权利。形成了内部以资产为纽带，各个层次财务、权益、经营关系规范明确，职责分明，可操作性强。四、一方水土养八方人才，八方人才占八方市场。在用人方面不论学历、不论资历，不论地区，只论实战能力。强调员工与企业共同成长，企业为员工提供广阔的发展空间。

五、文化是企业的核心竞争力。企业文化是企业的核心竞争力，它对内可以产生凝聚力、亲和力。对外可以提高企业的扩张力和竞争力。红豆从创建初始就强调企业文化的建设，从红豆名称的策划，到各种理念的总结、推行，都体现了文化在红豆发展中的重要作用。周耀庭说：文化是第一竞争力，没有文化的企业只是一个爆发户，决不可能持续发展，红豆走的是文化之路，是持续之路。一个周耀庭只能管一代，一个红豆文化可以管几代，几十代。同时，他强调：名牌的一半是文化，有了文化，才能创真正的品牌。

六、文件化管理。文件化管理杜绝一把手的随意性，二把手的错误复制，能有效推进企业的标准化、规范化建设。

七、能人经济。红豆强调能人经济，从一开始聘请技术顾问，到百万年薪聘请总经理，红豆都遵循了这一规律。周耀庭说：让最有能力的人当总经理，让最有钱的人当老板，充分体现了这一理念。

八、品牌战略。从红豆的起名，到红豆把国内与“红豆”相近的汉字和拼音全部注册，再到红豆在54个国家和地区注册红豆商标，到七夕——红豆-相思节的推出，红豆一直致力于品牌的建设和其内涵的延伸。周耀庭如是说：一个国家名牌的多少是综合国力的象征，谁拥有了名牌，谁就拥有了通向国际市场的决赛权。