施振荣，1944年12月18日生于台湾彰化县。童年饱尝生活艰辛。1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技国际公司，后改名宏基公司。1981年开始生产自创的品牌机，1988年宏基电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏基，1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。

亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。

• 1971年8月～1972年8月，环宇电子公司副理；
• 1972年9月～1976年9月，荣泰电子公司协理；
• 1976年9月～1989年4月，宏基集团总经理；
• 1989年5月迄今，宏碁集团董事长。
• 1976年台湾十大杰出青年；
• 1981年台湾青年创业楷模；
• 1983年第一届世界十大杰出青年；
• 1989年被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一；
• 1992年获台湾交通大学名誉博士；
• 1994年获台湾公共关系基金会“最佳民间发言人奖”；
• 1995年被《世界经理人文摘》推选为“全球15位最能创造时势的企业家”之一、
• 1996年被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。

1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务，开发出 台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的 贡献。1992年获母校颁发名誉工学博士。

1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，结合其他四位伙伴创立宏碁。经过长期的努力与成长，不断向困难挑战，突破瓶颈，宏碁已成为世界第七大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业，2002年泛宏碁集团的整体营业总额约为新台 币4,443亿元。"Acer"更自1999年以来连续5年获读者文摘评选为亚洲最佳电脑品牌。

宏碁成立以来，直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业，也塑造出全球知名的IT品牌。施振荣具有许多经营管理上的创见，他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造，目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业，除原有的IT产品外，另 积极发展新世代电子化服务，期能成为知识经济的先锋，替台湾创造国际级的资讯服务业。

施振荣主导开发的龙潭渴望园区，目前已发展成一座结合居住、工作、学习与休闲的多功 能智慧园区。2002年又成立渴望研究园，是国内首座由民间企业设置的国际级创新研发基地，以新知识产业的摇篮自许，提供进驻厂商在创业所需的后育成辅 导、咨询与服务机制，期能成为推动大中华新经济的基地。

施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊” (MSC)计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院(Asian Institute of Management)董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。

施振荣在研究发展，经营企业提升台湾形象，与提倡国际化观念方面有卓越贡献，先后获 得许多荣誉，包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣 誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖，以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。

施振荣由于具备前瞻性，创新性，世界观与社会责任感，因此是国际媒体经常报导的焦 点。1989年财富杂志(Fortune) 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亚洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是台湾企业的代言人。2003年美国有线电视新闻网(CNN) TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。

主要业绩

• 自创台湾第一个著名电脑品牌并跻身于全球七大个人电脑公司。1995年推出"渴望"多媒体家用电脑，风靡全球。
• "人性本善的企业文化"典范。

管理精粹

• "宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。"施振荣谈宏基经营风格。
• "龙梦欲成真，群龙先无首。"宏基企业文化的写照。

施振荣常说的一句话是："宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。"在1995年初，宏基的"集团交流大会"上，施振荣特别喊出"龙梦欲成真，群龙先无首"的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。

施振荣认为，创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏基的成功证明，自创品牌绝非华人企业达不到的理想。

同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而台湾则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。

所以，请世人注意，台湾现在有了一个著名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居全球第七大个人电脑公司，并成为台湾最大的自创品牌厂商。

并且，宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏基的销售额比1994年增长了60％，达到50亿美元，利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏基的股票在过去两年翻了4倍。宏基成为亚洲走势最红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出"渴望"（Aspire）多媒体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏基提出新目标，即公司2000年达成营业额新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在全球拥有对家上市公司。1997年则是"消费性电子产品年"，宏基宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是"提供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用"。这个策略的目标，是使宏基成为全球家喻户晓的品牌，这也是宏基的一个"龙梦"。

推动这一切的是53岁的施振荣，宏基的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑，现在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏基应从原件制造开始。现在宏基出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏基赢得了29％的营业收入。当然，宏基也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为"快餐战略"。宏基保证为每位零销商提供"最新鲜的配料"。宏基设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成本还使得宏基能够以比康柏低5％到10％的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架，宏基几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说："我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。"

美国的《财富》杂志称他"集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野"。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。

但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"。他对员工充分信任，宏基工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流，施振荣也取了个英文名）。中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一个"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。

施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。

当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说："宏基未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。"

施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过"三大赢的策略"来实现，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构和在新的经营学下产生的"全球品牌，结合地缘"。

建立这个全球性的高度自治的宏基集团，核心是"当地股权过半"。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏基国际电脑公司（宏基的子公司）37％的股份，股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份，通过以后的5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的"全球名牌，结合地缘"的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份，便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基电脑。

施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。施振荣的目标便是要"挑战日本在消费性电子行业的霸主地位"。

施振荣之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。这也是宏基将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。

在这种和睦的企业文化环境影响一卜，宏基的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏基出品的学习软件"微型教授"，一经问世，就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏，同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏基大旗下生产自己的原装品牌机。1988年宏基电脑开始成为市面上热门产品。

这种来得太快，容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏基在80年代末的高速发展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化精神和凝聚力。正如他后来承认"超过我们能力"的宏基全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏基工作多年的中层管理人员回忆道："我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。"

麻烦是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏基执行总裁开始的。刘英武，普林斯顿大学计算专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望，职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏基全球扩展的"秘密武器"，并把经营决策权交给了他。刘英武一走马上任，就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓"中央集权"灌输进宏基。他总是召集经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。一位经理回忆道："强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，所以很多人便离开了公司。"

刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说，施振荣原本打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。其结果呢，施振荣说道："我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。"同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上，宏基以9000万美元高价买下这家公司，但却陷入了怎样分派原有公司的经理们的解雇费的困境中。收购的这家公司改名为宏基美国公司（Acer America），它的经营不善很大一部分归咎于总部3年的财务亏损。宏基很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武。随后又招聘了9个高级经理充人宏基的高级管理层，称之为"伞降部队"。

由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道："我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。"叶紫华也承认："施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。"

施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道："我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。"但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久，刘英武和其他9个"伞降经理"离开了宏基。

刘英武现在是美国旧金山一家Walker Interactive软件公司的执行总裁。他承认他在宏基犯了不少错误。但他强调他在宏基建立的全球战略和训练管理人员，是宏基今日成功的基础。他说："我现在晚上睡得很安稳，看到他们比我经营得好，我在宏基所做的一切也没有白费。"

重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他说："为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多，是管理者来改变经营策略。"

刘英武离开宏基后，施振荣进行了改革，把宏基转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的Acer Pe ripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司，宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说："我在集团内部建立了一种危机感。"现在宏基国际电脑公司的37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。

在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40％的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是"垃圾"。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监督质量。"为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？"施振荣想。

在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。

"以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖"，施振荣说，"什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏基现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。"

宏基最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董事会的压力，没有关闭宏基美国公司（Acer America）。他说："我们不能失去美国市场。"事实证明他是对的。宏基美国公司在宏基1995上半年的销售量中占了27％。像Best Buy，Computer City，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏基出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，宏基18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7％。

宏基目前最盈利的项目是与德州仪器公司（Texas Instru ments）合作生产存储器。这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说："斯坦（施振荣的英文名）对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。"宏基购买一半的产量，德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45％，营业额为2．05亿美元。

施振荣的下一个宏伟目标便是使宏基的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣"笑在了最后"。