作为管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。

1、现场控制：

这类控制工作多用于正在进行的计划执行过程。它是主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。

2、反馈控制：

这类控制工作主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。

3、前馈控制：

又叫预先控制，是主管人员运用能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。

4、间接控制：

指人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正。对于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用间接控制在一定程度上可帮助其纠正，并提高管理水平。

5、直接控制：

直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。其指导思想认为：合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们熟练运用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。

1、控制系统应切合主管人员的个别情况。

控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的，因此，所建立的控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而信任它并自觉地运用它。

2、控制工作应确立客观标准。

有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。在每一种情况下，标准都应是可能测定的和可以考核的。

3、控制工作应具有灵活性。

控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动的情况下保持有效，那么所设计的控制系统就要有灵活性。

4、控制工作应讲究经济效益。

控制所支出的费用必须是合算的。如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。

5、控制工作应有纠正措施。

一个正确有效的控制系统除了应能提示出哪些环节出了差错，谁应负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。

6、控制工作应具有全局观点。

对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。

7、控制工作应面向未来。

一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出了问题再去解决。

控制工作的重要性可以从两个方面来理解：

1、一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制。因为制订计划时，主管人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行完成计划的保障作用，以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，为主管人员提供信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析原因，及时给予纠正，或立即修订计划，使之符合实际。

2、另一方面，控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其它职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备，以及在指导与领导方法上做出重大的改革。

管理控制与一般控制在含义上基本相同，但又有其特殊性。

相同点：

1．同是一个信息反馈过程。

2．管理控制也有两个前提条件：计划指标在控制中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员。

3．管理控制也包含三个基本步骤：即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。

4．管理控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，有根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。

不同点：

1．一般控制的实质是简单的信息反馈和自动控制。而在管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。为此主管人员必须花费一定的人、财、物力去拟定计划并付诸实施，才有可能纠正偏差，以达到预期的效果。

2．一般控制的目的，是使系统运行产生的偏差不超出允许范围而维持系统活动在某一平衡点上。而管理控制的目的不限于此，它还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标，也就是求得螺旋上升，即“管理突破”。

（1）制定标准。由于计划工作是进行控制的根据，所以从逻辑上讲，控制过程的第一步是制定计划。但是，由于各种计划的详尽程度和复杂程度不尽相同，还由于在大多数的经营管理活动中，企业管理者没有多的精力和能力去通过自身仔细、全面地观察来实行控制，因而需要建立专门的标准。

这种标准是从一个完整的计划中遴选出来的，是对工作成果的计量有重要意义的关键点。它们或许是企业经营管理活动中的一些限定因素，也或许是使计划能更好地发挥作用的一些促进因素。有了这样的标准，企业管理者不必考虑计划执行的每一个环节，就能够了解有关工作的进展情况。从计划中选择关键控制点的能力是一门管理艺术，有效的控制就取决于这种能力。标准不可能只有一种，计划方案的每一个目标、每一个目的，每一项方针政策，每一种程序或每一次预算都能成为衡量计划的实际执行或预期执行情况的标准。

比如，实际标准和财务标准，财务标准又包括费用标准、资本标准和收入标准等等。但不管采用哪种标准，都需要由控制对象来决定，反过来说，最理想的标准应是操作性最强、可行度最大、能充分进行计量考核的标准。

（2）衡量成效，即绩效考核。首先得明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量工作中的成效来获得大量信息。这样，一方面可以反映出计划的执行进程，使企业管理者了解到哪些人员或哪些部门的工作成效显蓍，以便对他们进行奖励；但另一方面，又能及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。按照标准来衡量实际成效的最好办法应当建立在向前看的基础上，从而可使偏差在其发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。

（3）纠正偏差。纠正实际执行情况中的偏差，是整个管理系统的一个重要部分，是控制工作的关键。纠正措施有：1）通过重新制定计划或修改目标来纠正偏差；2）或者通过其它管理职能，如重新选派部门负责人、加强对人同的培训或明确职责来纠正偏差；3）也可以通过改善指挥与领导的方式来加以纠正偏差，如更充分地阐明所布置的任务或采用精神奖励和物质奖励相结合的的激励办法等。

（4）管理突破。在现代企业经营管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的（也就是控制工作的基本目的）是要“维持现状”，即是在变化着的内外部环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超出计划允许范围的偏差时，则及时要用必要的纠正措施，以使企业的经营活动趋于稳定，实现企业经营活动的既定目标。而现代企业的控制工作往往是着眼于更深层的目标——即第二个目的：管理突破。在某些情况下，或是变化的内外部环境对企业管理提出了新的要求，亦或是管理者对现状不满，要改革、创新，要开创新局面，这时，就势必要打破现状，修改已定的计划，确定新的目标和管理控制标准，使之更先进、合理，使企业更具有生存力、竞争力。

（1）任何企业经营管理活动都需要进行控制。这是因为，即使是在制定计划时，进行了全面、细致的预测，考虑到各种实现目标的有利条件和影响因素，但由于环境条件是变化的，企业管理者又受到其自身的素质、知识、经验、能力的限制，预测不可能完全准确。因此，制定的计划在执行过程中可能会出现偏差，还可能会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理过程中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，能够为企业管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行过程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因，以便及时采取措施控制偏差或立即修正计划，使之符合实际。

（2）控制工作的重要性还表现在它在企业经营管理活动的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行为与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。为了保证计划目标能顺利实现，就必须在计划实施的不同阶段根据由计划产生的控制标准检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划工作先于控制活动，但其目标是不会自动实现的，一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插在其中进行。它对于衡量计划的执行进度，乃至发现并纠正计划中出现的偏差都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制定计划，必须有组织保障，必须要配备合适的人选，必须给予正确的指导与领导。所以说，控制工作存在于企业经营管理活动的全过程，它不仅可以维持其它职能的正常活动，而且在必要时，还可用采取纠正偏差的行为来改变其它管理职能的活动。