信息技术外包(Information Technology Outsourcing, ITO)是指企业专注于自己的核心业务，而将其IT系统的全部或部分外包给专业的信息技术服务公司。

自从计算机在50年前进入商业应用领域，各种形式的信息技术外包就一直存在，但是直到最近15年信息技术外包服务才盛行起来。外包赋予了组织应对快速变化的全球经济所必需的灵活性，同时它也使组织在竞争激烈的市场环境中能将精力集中于组织的核心竞争力上。外包商通常在规模经济、经验以及在对最新技术的掌握等方面具有明显的优势，而这些优势是单个组织的信息技术部门所难以媲及的。美国著名的管理学家彼德·德鲁克曾预言：“在10-15年之内，任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”哈佛商业评论将外包称作为过去75年来产生的最重要的管理思想之一。

自从柯达公司于1989年将其信息技术的主要业务外包以来，信息技术外包产业得到蓬勃发展。近年来，随着网络时代的到来，外包更得到了迅猛的发展，据美国《财富》杂志1998年7月20日的一期报道披露，全世界年收入5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升了27%，比1997年的23%的升幅又有提高；1998年全世界业务外包的总开支增加至2350亿美元。其中信息技术应用服务外包的支出占企业所有业务外包开支的比重最大，据意大利的一项调查表明，信息技术外包占所有业务外包服务开支的大约28%，几乎每一家实行业务外包的公司都将其信息技术的某些职能外包出去了。米切尔F·卡伯特联合有限公司2002年六月发表的《全球外包市场2002》的调查报告中指出，在2001年企业14.8%的日常运营进行了外包；全球外包正在以每年 19.6%的速度增长；信息技术外包占到了整个外包市场的10%；美国占到了全球外包市场的2/3；外包市场的2/3是由大公司消费的；2001年全球的外包市场为37800亿美元，预计2003年将增长到51000亿美元。

现在外包已经成为了一种潮流，已经成为未来企业发展的方向，正如著名的外包专家米切尔F·卡伯特所言：“外包不仅仅是昙花一现的时尚，实际上，外包对于下一代的经理人员将像计算机对于我们的孩子一样自然。”

目前全球外包业务活动的60%集中在北美。外包在美国已是一个极为普遍的现象，欧洲与亚洲也在朝这个方向发展。Gartner Group公司的研究报告指出，虽然目前中国的IT项目经理经验还很缺乏，基础的通讯网络设施还很有限，IT业雇员在文化的兼容性、英语口语和书写方面还有所不足，但中国的IT外包业务将在2007年到2010年间进入世界三强。现在越来越多的中国企业开始选择信息技术的外包，信息技术外包正在中国升温。2003年2月25日，国内著名的ERP（企业资源计划软件系统）巨头金蝶软件公司的总裁徐少春提出一个三年发展规划，称金蝶将全力专注于产品研发，而将销售、服务和咨询等业务逐步外包给合作伙伴，金蝶高级副总裁金卓君强调，公司将在三年内把30%的服务外包出去。另外国内很多的大型银行（例如深发展、招商银行）、大型企业以及一些政府机构也正在考虑将其信息技术职能外包出去。在提供信息技术外包服务方面，中国的信息技术外包提供商已经初具规模，北京的首创网络已经形成了一套十分完善的IT外包服务模式，中国的中创软件公司也已经为海外客户提供承接外包软件的服务。但是对中国的企业来说，外包还是一个新鲜的事物，还正处于起步阶段。国内公司有关信息技术外包的经验还很少，国内有关信息技术外包的研究还处于初级阶段。

信息技术外包根据不同的划分方法可以划分为不同类型，现在主要有四种划分方法：

1、按照信息技术外包的程度可以将信息技术外包划分为整体外包和选择性外包。

整体外包系指将IT职能的80%或更多外包给外包商，选择性外包是指几个有选择的信息技术职能的外包，外包数量少于整体的80%。

整体外包因为牵涉的范围很广，风险是很高的，由于整体性外包合同往往要持续很长的时间（通常超过5年），而且整体性外包的用户必须花费大量的时间、精力和资金来分析外包交易并与外包商洽谈合同，另外整体性外包可能会导致信息技术灵活性的大幅度削弱，所以任何组织选择整体性外包时都必须三思而行。

2、根据客户与外包商建立的外包关系可以将信息技术外包划分为：市场关系型外包、中间关系型外包和伙伴关系型外包。

罗伯特·克莱普尔和温德尔·琼斯在其《信息系统、技术和服务的外包》一书中将外包合同关系视为一个连续的光谱。其中一端是市场型关系，在这种情况下，你的组织可以在众多有能力完成任务的外包商中自由选择，合同期相对较短，而且合同期满后，能够在成本很低或不用成本、很少不便或没有不便的情况下，换用另一个外包商完成今后的同类任务。另一端是长期的伙伴关系协议，在这种关系下，你的组织与同一个外包商反复订立合同，并且建立了长期的互利关系。而占据连续光谱中间范围的关系必须保持或维持合理的协作性，直至主要任务的完成，罗伯特·克莱普尔和温德尔·琼斯将这些关系称为“中间”关系。由于这是一个连续光谱，有些关系靠近市场关系，有些关系则靠近伙伴关系，而在两端之间就是中间关系。

这两位学者对以上各种关系的适用性作了分析，他们认为：与外包商建立的关系类型取决于资产专属性、不确定性和续签合同的问题。资产专属性是指构成外包交易一部分的资产，这些资产是与特定外包商的外包协议所特有的，如果交易破裂，资产的生产能力就会削弱。

如果任务可以在相当短的时间内完成，环境变化搅乱需求的机率很小，而且没有什么真正的资产专属性，这样就可以订立一份规定了所有偶发事件的合同，此时，市场关系是适当的。

如果外包任务需要花费一些时间来完成，环境的变化可能改变需求，以及存在某些资产专属性，但是任务完成后，维持与外包商的关系没有任何特殊优势，中间关系型外包就是适当的选择。

如果完成任务持续的时间较长，相关需求会随着不可预见的环境变化而变化；资产专属性很高，以及与外包商续签合同能够最好地满足需要，这时就应当考虑伙伴关系型外包。在伙伴关系中，赢得另一方回报的信任和互利行为可以获得延续。管理成本和风险很高，因而伙伴关系带来的收益必须足以抵消这些成本和风险。例如，用户和外包商共同投资成立公司而建立的长期关系等。

3、根据战略意图可以把信息技术外包划分为信息系统改进（IS Improvement）、业务提升（Business Impact）和商业开发（Commercial Exploitation）三种类型。

信息系统改进型外包是指组织通过外包提高其核心的IS资源的绩效，从而达到其改进IS的战略目标。这些目标通常包括节约成本、改进服务质量以及获取新的技术和管理能力等。信息系统改进型外包可以划分为四个层次：

• 提高资源的生产能力；
• 实现技术和技能的升级；
• 引进新的IT资源和技能；
• 实现IT资源和技能的转换。

业务提升型外包的主要目标是通过外包使IT资源的配置最有效的提升业务绩效的核心层面。实现这个目标要求组织对其业务以及IT与业务流程之间的联系要有清晰的认识，同时要具有实施新的系统和应对业务变革的能力。这种形式的外包要求在引进的新技术和能力时重点考虑业务因素而不是技术因素。这种形式外包的有效实施要求双方共同努力开发组织所需补充的技术和能力，而不是对外包商的单纯依赖。业务提升型外包可以划分为四个层次：

• 更好的整合IT资源；
• 开发基于IT的新的业务能力；
• 实施基于IT的业务变革；
• 实施基于IT的业务流程。

商业开发型外包是指通过外包为组织产生新的收入和利润或抵消组织的成本从而提高组织IT的投资收益。商业开发型外包可以划分为四个层面：

• 出售现有的IT资产；
• 开发新的IT产品和服务；
• 创建新的市场流程和渠道；
• 建立基于IT的新业务。

4、按照价值中心的方法可以将信息技术外包划分为成本中心型、服务中心型、投资中心型和利润中心型外包。

成本中心型外包是指通过IT外包在强调运行的效率的同时使风险最小化。服务中心型外包是指通过外包在使风险最小化的同时建立基于IT的业务能力以支持组织的现行战略。投资中心型外包是指通过IT外包使组织对创建新的基于IT的业务能力建立长期的目标并给予长期的关注。利润中心型外包是指通过IT外包向外部市场提供IT服务并获得不断增长的收入并为成为世界级的IT组织获得宝贵的经验。

外包面临众多风险，因而外包的预期收益可能难以实现。所以必须对外包的风险进行分析，假如这些风险大到令人难以承受的程度或无法加以管理，则应避免进行外包。如风险不太大或能够加以管理，则应考虑外包。

Michale J. Earl、Slie P. Willcocks和David F. Feeny在96年发表在《斯隆管理评论》上的《THE RISKS OF OUTSOURCING IT》一文中将外包风险划分为十一种：弱势管理的可能性、员工的经验欠缺、商业的不确定性、过期的技术、固有的不确定性、潜在的成本、组织失去学习能力、丧失变革能力、产生持续性“三角”关系的危险、技术的不可分割性和外包焦点的模糊性等。

厄尔（Earl）对外包的基本批评意见是：如果将外包作为控制信息技术成本的手段，将导致信息服务的供应方不会仔细考虑成本的限制对服务需求方所产生的影响。当外包商接管数据中心、管理网络、运行桌面帮助系统时，成本能够有所削减。但是，管理者却失去了组织从数据中心、网络以及桌面帮助系统所能获得的利益并不再关注组织对信息服务的需求。结果可能会导致组织通过信息服务而获得的实效大打折扣，甚至危害竞争优势。

克拉克、兹马德和麦克格雷对外包风险进行了总结。 他们认为，

首先外包可能不会降低信息技术的成本。导致费用更高的原因通常是那些不可预测和未予说明的变更。

其次，风险还来自特定外包商公司的本性及其行为。在外包中你的组织依赖于外包商，但却无法像控制自己职员的方式对外包商的行为进行控制。

第三，由于外包，你切断了组织学习所处商业领域技术的最新发展及应用的途径。

第四点，由于外包你将失去一些灵活性。失去的第一种灵活性是短期灵活性或你的组织重组资源的能力及在经营环境发生变化时的应变能力。失去的第二种灵活性是“适应能力”即在短期到中期的时间范围内所需的灵活性。失去的第三种类型的灵活性是进化性，其本质是中期到长期的灵活性。

罗伯特·克莱普尔和温德尔·琼斯在《信息系统、技术和服务的外包》一书中对防范风险的方法进行了总结，并将其归结为：控制外包决策，选择合适的外包商，通过完善的合同限制外包商的投机行为以及管理外包关系。