1.什么是领导控制
2.领导控制的内涵
领导控制的必要性主要决定于如下两个方面：
其一，组织的目标规划和决策方案无法完美无缺。目标规划和决策方案的制订会受到诸多主客观因素的限制而无法完美，而且，追求比较完美的规划和方案也可能会由于成本太高而得不偿失。因此，就需要及时实施领导控制以完善目标规划和决策方案，从而提升目标规划和决策方案的适应性。
其二，组织的决策实施很难一帆风顺。组织的规划和方案需要经受组织内外因素变化的考验，这些变化都会影响决策的实施过程。因此，就需要领导控制来规范决策实施活动，保证组织的健康有序发展。
领导控制是管理控制与战略控制的统一。管理控制的对象是组织的经常性活动，侧重于对组织运行过程的控制；战略控制的对象是组织的战略规划，侧重点在于组织的整体状况。管理控制是战略控制的基础，没有管理控制，战略控制无从谈起；战略控制是管理控制的指导，没有战略控制，管理控制难以保障组织的长远发展。一般而言，组织越大领导控制越偏向于战略控制。
3.领导控制的作用
领导控制具有三方面的作用：
第一，降低组织风险。组织运行过程中遭遇问题是不可避免的，这就需要及时查清问题，有效化解风险。领导者需要掌握组织的相关信息，把问题消除在萌芽状态或在问题产生后尽快采取应对措施。领导者可以采取走动领导的方式了解组织情况，也可以通过专门的人员或信息系统采集组织信息；
第二，提高领导绩效。领导绩效体现在整个领导活动中。驾驭组织的整体运行是领导者的责任，组织的部门或成员只需要对本部门或自己负责，部门或成员的行为对组织的影响的利弊及大小则需要领导者加以控制。领导者对组织的控制力是领导力的重要表现之一。有效的领导控制不仅可以防止组织的失控，还能够使组织具备必要的活力；
第三，保障组织运行。如同领导协调一样，领导控制也是组织分工的必然要求，领导控制与领导协调的共同点是：在服务于组织目标的前提下，保障组织各部门与成员的活动保持某种同步与一致。组织的运行涉及人员、资金、物资与信息等许多因素，离开了领导控制就无法保证决策方案的有效实施。
总而言之，领导控制的作用在于保障组织目标的实现，领导控制贯穿组织活动的始终，实现组织目标是一个确定——实现——再确定——再实现的不断发展的过程。同理，领导控制也要随之发展。控制的直接特点和作用是约束，在变化H益迅速的今天，如何使组织既保持稳定又具有活力，无疑是领导控制需要解决的现实课题。
4.领导控制的类型[1]
第一，前馈控制、同期控制与反馈控制。这是根据控制阶段不同进行的分类。前馈控制又称事前控制，就是在决策实施之前进行的控制，也就是预防，目的在于防止问题的发生。做好前馈控制的关键在于科学决策，提高预测能力。同期控制又称现场控制，就是在决策实施中监督组织的运行，发现问题及时纠正，同期控制是领导者指导培养下属能力的有效途径。做好同期控制要遵循“早发现、早纠正”的原则。反馈控制又称事后控制，是在组织一定阶段的工作结束之后所进行的总结。由于组织的工作已经结束，故而反馈控制无法改变已有的结果。但是反馈控制有其独特的作用：其一，组织运行中的措施对组织目标的最终影响需要接受反馈控制的检验；其二，反馈控制有利于组织制定下一阶段的计划。反馈控制的对象通常涉及组织的财务、成本、质量以及成员绩效等。在实际领导活动中，领导者需要增强前馈控制的意识，因为问题的产生虽不可完全避免但仍可以有效降低。但由于做好前馈控制需要掌握足够的信息，因此难度较大。同期控制因可行性较强而在实际工作中获得广泛运用。反馈控制也发挥着重要的作用，因为只有不断地总结经验教训才是发展的根本保障。
第二，集中控制、分散控制与等级控制。这是根据控制机构不同进行的分类。集中控制是指组织只有一个统一的控制中心，其优点是控制力度大。集中控制比较适合于规模较小组织。分散控制是指组织有许多控制点但没有统一的控制中心，优点是控制面广，如果组织各部门间或成员间的关联度不大，则可以采用这种控制。等级控制是集中控制与分散控制的综合，在现实生活中，真正的集中控制与分散控制只是一种理想状态而不可能完全实现。等级控制是向下分散与向上集中的统一，“集中领导，分散管理”就是等级控制的现实运用，二者的比例取决于组织的类型、规模与目标。发挥等级控制的关键在于合理选择控制点并减少不必要的控制层次。控制层次越多，则信息在传递过程中就越易失真，控制效果就越弱。
第三，内力控制与外力控制。这是根据控制动力不同进行的分类。内力控制的动力是成员出于对组织目标与使命的认同与承诺而产生的责任感与主人翁意识，外力控制的动力是成员对奖赏的追求和对惩罚的规避。传统的控制大多偏向外力控制，如等级控制、预算控制等。外力控制在理论上存在一个不易解决的难题：如何使组织既保持稳定又具有活力。随着社会的发展，内力控制已经成为提升控制水平的重要途径。内力控制着重于自我控制，中国传统文化中的“慎独”精神应用于组织发展过程中，就具有很强的内力控制色彩。
5.领导控制的程序
第一，确立标准。确立标准是衡量绩效与纠正偏差的前提和基础，包括确定控制对象与制定控制标准两项任务。确定控制对象的重点是选择控制的关键点。由于关键点是衡量绩效的对象，对于组织部门与成员的行为具有很大的引导作用。因而领导者选择的关键点必须既能反映组织的整体运行状况，又有利于组织目标的实现。控制标准是组织目标的具体化。标准必须量化，只有清晰明确的量化标准才能规范组织行为。有的组织目标难以量化，相应的标准应该是尽可能反映该目标的定量指标。制定控制标准的方法有多种，组织的类型与控制对象不同，制定的方法与标准也不一样，常用的控制标准有工程标准、统计标准、评估标准与标杆标准等。工程标准是经过严格的定量分析得出的操作规范；统计标准是根据过去的经验数据得出的参考指标；评估标准的主观性较强，一般在客观数据不够充分时采用；标杆标准是本领域最优秀组织的标准。
第二，衡量绩效。衡量绩效包括衡量的内容与方法两部分，衡量的内容就是选择的关键点。组织的人员、财务与作业等通常都是衡量的内容，其中财务衡量最为广泛与成熟。由于衡量绩效与组织部门与成员的利益息息相关，因此衡量必须公正公平。同时，衡量的指标不能过于简单，必须反映组织的整体运行状况，否则会误导部门与成员的行为。衡量的方法应以各种信息采集系统为主，同时，领导者也很有必要深入组织一线掌握第一手信息。例如，走动管理就是在企业中受到普遍重视并得到广泛运用的方法。需要强调的是，衡量出的组织绩效并不是越高越好，原因有二：其一，组织要统筹短期利益与长远利益，短期的高绩效如果损害长远利益就得不偿失；其二，短期绩效过高会扰乱组织的整体规划。
第三，纠正偏差。当绩效超出了控制标准时就表明有了偏差。偏差涉及三方面：组织运行、绩效衡量与控制标准，任何一方面都可能是偏差产生的原因。纠正偏差之前需要分析偏差产生的原因，只有查明原因，纠偏措施才能有的放矢。分析原因时需要查明是组织运行存在问题，还是衡量绩效出现错误，或是控制标准制定不当。对偏差及其原因进行论证是必要的，论证包括原因的必然性有多大以及偏差的后果有多大两个方面。有的偏差可能是外部偶然或不可预测的因素造成的，例如天气气候。这时组织往往并不能消除偏差的完全产生而只能努力降低偏差带来的不利影响。另外，如果偏差的后果并不大或者纠正偏差成本高于收益也就没有必要进行调整。纠正偏差与追踪决策一样要遵循双重优化原则：第一重优化是所有的纠偏措施都要优于现状，第二重优化是从纠偏措施中选择最好的。
6.领导控制的原则[1]
第一，目标导向原则。目标导向原则要求，领导控制活动必须围绕组织目标展开，以组织目标为活动导向，保障组织目标更好地实现。具体表现为：控制标准是组织目标的细化，控制对象是组织目标的载体，纠偏措施是实现目标的保障。组织目标往往需要经过较长时间的努力才能取得，良好的结果依赖于良好的过程，即结果孕育于过程之中。没有对决策实施的有力控制，组织目标的实现就缺乏可靠的保障。决策实施的时间越长，组织内外的情况变化越大，目标实现的难度就越大，也就更需要提高领导控制的水平。组织目标赋予领导控制以意义，偏离了目标的控制可能流于形式。因此，领导控制的重点和难点在于坚持目标导向原则，不断提高领导控制对组织目标的反映程度。
第二，封闭控制原则。封闭控制原则是指控制的边界不是完全开放的，领导控制需在特定的范围内进行。如果控制的边界无限延伸，则会导致环境中的各种物质、能量与信息等将大量涌入，控制活动将遭受巨大的环境压力，甚至会产生失控的危险。该原则具体要求：组织的运行在一定的时间内以目标始，以目标终，控制的出发点和终点都是组织目标，控制与目标应形成一个相对封闭的系统。一方面，封闭控制原则可以为有效控制提供相对平稳的控制平台，使控制与目标能有效统一，有利于组织发展。但另一方面，该原则可能隐藏着某种风险，如当组织目标自身存在不合理之处时，封闭控制反而有可能固化甚至强化这种不合理。因此说，领导控制不能等同于管理控制，领导者必须及时地进行战略回顾，从宏观上驾驭并完善领导控制。
第三，要点控制原则。要点控制原则是指控制的对象应是对组织目标实现影响较大的关键部门、重要指标或核心环节。控制不是管理，组织活动延伸到哪里，管理就必须跟到那里。控制则不同，事无巨细都要控制既不可能，也无必要。“帕雷托定理”说明，对组织发展起较大影响的是少数环节或因素，这些环节或因素应成为组织关注的重点。因此，领导者应严格选择关键点，关键点结合起来应能反映组织的整体运行状况。以美国通用电气公司为例，公司选择了八个关键绩效领域作为控制的关键点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、成员态度、公共责任以及短期目标与长期目标的平衡。
第四，例外控制原则。例外控制原则指领导者需要特别注意组织运行中发生的例外情况。例外情况可能就是组织发展出现问题的征兆、苗头或表现，若不及时查明原因并妥善处理，则很可能会给组织发展带来直接损失或间接危害。例外控制对具体的控制活动有较强的现实指导意义。例外情况虽然出现较少，但却是需要组织重点关注的。如同控制不可能针对所有的指标或环节一样，控制也不能针对任何一种运行状况。组织的运行状况时刻发生变化，只要组织运行在正常的轨道上，就没有必要对例外情况加以过多干预，不是任何变化和例外都会妨碍组织目标的实现。但如果例外情况出现较多，则表明要么是决策方案存在较多问题，要么是控制标准不合理，就需要及时实施领导控制。
第五，弹性控制原则。控制应该具有弹性。原因有二：其一，任何组织都具有一定的自组织性，即能根据组织的内外情况作出一定的调整。控制作为组织活动的组成部分，也就相应地要有弹性。其二，领导控制与决策实施是相互影响、相互适应的。组织与环境不断变化着，领导控制作为保障组织目标实现的重要手段，如果弹性不足反倒成为组织发展的不利因素。例如，当外部环境变化较大而组织作出了积极应对时，从控制标准来看可能调整措施超出了标准，在这种情况下就需要调整并完善控制标准。
第六，适度控制原则。这是指采取的控制方式或纠偏措施必须适合组织。采取措施是为了解决问题，如果措施不当，超越了组织的承受度，反而会产生新的问题。因此，对于领导控制而言，必须查明问题所在，清楚问题原因，并结合组织的实际情况采取可行措施。措施必须针对具体的问题，而且，不能指望或设想一项措施能够解决所有问题，不同的措施之间应相互配合、相互支持。
7.领导控制的方法
组织的类型不同，针对的目标不同，采取的控制方法也就不同。预算控制法运用普遍而有效，标杆控制法与平衡积分卡控制法是两种重要的综合控制方法。
第一，预算控制法。预算是组织将来一定时期内的活动在财务上的反映。预算控制法就是根据组织预算来控制组织运行的控制方法。预算控制一般集中在组织的收入、支出、现金、资金支出和资产负债等几个方面。一个组织的预算由全面预算与分预算组成：全面预算的对象是组织整体，必须用统一的货币单位；分预算针对部门或项目，根据项目实际采取合适的计量单位。预算控制法的优点是：预算反映的财务状况为组织运行提供了重要指标；全面预算为全面衡量控制组织各部门或项目的状况提供了有效工具；预算以数量表示，控制作用明显而确定。预算控制法的弊端是难以反映组织的文化与形象等不能量化的活动。另外，在实际编制预算时通常以上期的预算为参照，这就有可能忽视了组织的实际需要。
第二，标杆控制法。标杆控制法的控制标准是某一方面最优秀的组织状况，其核心就是利用最佳标尺来控制组织的发展方向。到20世纪末，世界500强企业中的绝大多数在领导活动中都运用了标杆控制法。标杆控制的步骤一般是：其一，确定控制项目。对组织而言，项目通常是重要而又相对薄弱的环节，环节不重要没必要实施标杆控制，重要而又很薄弱也不值得选择。其二，选择参照对象。这一步必须充分考虑到组织的实力与潜力，参照对象的水平应同组织实力与潜力之和相当。其三，分析自身差距。由于组织活动是一个相互关联的系统，分析必须足够全面，要从参照对象的整体出发考察要控制的项目。其四，确定改进措施。改进措施必须适合组织的自身情况，不能简单地移植参照对象的做法。其五，实施改进措施。实施中应加强监督，及时发现问题并予以解决。其六，总结控制经验。由此进行下一轮标杆控制循环。运用标杆控制法要防止陷入“落后——标杆——再落后——再标杆”的“标杆领导陷阱”中。标杆控制法的目的在于有效提升组织的整体竞争力，不能单纯为赶超先进而盲目树立标杆。作为一种模仿策略，只要运用得当，标杆控制法就能发挥较好的作用。
第三，平衡积分卡控制法。传统控制方法的对象偏重于组织的财务指标。为了更好地反映组织的长远利益，卡普兰与诺顿于1992年开发了平衡积分卡控制法，获得了学术界与企业界的普遍重视与应用。平衡积分卡由四部分构成：财务、顾客、内部运作过程以及学习与成长，其目的在于统筹兼顾组织的短期任务与长期目标、财务指标与非财务指标以及先进指标与滞后指标。平衡积分卡控制法的显著特点是：其一，组织战略被置于核心地位，依序展开为财务等四部分并制定相应的评价指标，这些指标统一指向组织的战略。其二，注重内部之间的相互交流与学习，要求所有部门与全体成员都制定自己的积分卡，从而有力地促进组织内部的协调。其三，有利于整合组织资源，使战略目标在各个运行层面上达成一致。