项目变更是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更。当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划随之发生变化，为了保证项目目标的实现，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为就是项目变更。变更发生在项目的范围、进度、质量、费用、人力资源、沟通、合同等很多方面，并将影响到其他方面。项目的变化要求项目变更，这种变更会发生在项目实施过程中的任一阶段。根据项目生命周期理论，通常项目变更越早，损失就会越小；变更越迟，变更的难度就越大，损失也可能越大。

1)项目利益相关者引起的变更。主要的项目利益相关者，如政府、投资者、顾客、项目组织、项目决策者等由于新的需求或决策，对项目进行变更。

(1)顾客引起的变更。例如，购房者向建筑商建议，房间应该更大些，窗户的位置应重新设置；顾客要求信息系统开发项目团队应提高信息系统的能力，以生成以前未提到过的报告和图表等，这些都是由顾客引起的变更。这些变更类型代表着对最初项目范围的变更，将会对项目的进度、费用产生影响。不过，影响程度却取决于做出变更的时间。如果在房子的设计图纸尚未完成时，改变房子的大小和窗户的位置就比较容易；但是如果房子的主体已完成，窗户也已安装好，要做上述变更，则对项目的进度和费用将会产生很大的影响。

(2)项目团队引起的变更。例如，在项目实施过程中。项目团队发现项目设计方案不合理，则提出设计变更建议。

(3)项目经理引发的变更。例如，某位负责为顾客开发自动发票系统的项目经理提出，为了降低项目成本并加快进度，自动发票系统应该采用现成的标准化软件，而不是为顾客专门设计软件。

2)计划不完善引起的变更

在项目计划过程中，忽略了某些环节而引起的变更。例如，在建造房屋时，客户或承约商未将安装下水道列入工作范围，则应进行范围变更。

3)不可预见事件引发的变更。例如，地质条件的变化使得原先的设计方案不能满足要求，则需要进行设计变更；暴风雨延缓了项目实施过程，则需进行进度变更。

项目变更可不是一件轻松的工作，项目经理最头疼的、也最能体现其水平的工作就是处理变更了。项目经理在项目管理中应该是积极和主动的，不只是实施变更，而且要预测可能的变更，要对可能引起变更的各种因素施加影响，并减少不必要的变更。例如，项目经理发现项目的范围描述不完整，应该在开始编制项目计划之前就设法对那些负责确定项目范围的人施加影响，以完善项目范围描述。

变更，不可怕，可怕的是没有程序地乱变。在处理变更时，需要问一问：为什么要进行变更?变更是不是必要的?能给我们带来什么好处?如果不做会有什么结果?变更要花费多大的成本代价?变更对其他方面有什么影响?风险有多大?等等。

简单地说，管理变更的程序包括以下几个步骤：

·识别变更：弄清楚变更是什么。

·评价变更对项目的影响：变更对项目相关方面的影响以及对项目的综合影响。

·设计变更的备选方案：可能有多种方法来实现变更，例如，进度变更就可以采用诸如削减其他工作、赶工或快速跟进等方法。

·提出变更申请。

·征求项目干系人的意见，如管理层、项目发起人和其他项目干系人。

·批准或否决变更。

·追踪变更的实施情况。

为了作出合理、正确的项目变更，还应该与项目团队成员交流、协商。当情况发生变化时，与团队成员交流，向他们询问变更的方案，就能避免决策的盲目性；同时，作为项目计划的执行者，团队成员参与变更评审过程，可以降低甚至避免他们对变更的抵触情绪。例如，客户对项目工期提出了更高要求，如果项目高级管理层贸然作出把既定工期缩短三分之一、要求团队成员休息日加班的决定，团队成员显然会有抵触情绪。针对客户的新的工期要求，就应该让团队成员自己设计进度计划变更方案。

在项目实施过程中，时间越往后，实施变更的难度就越大，代价就越高。在项目早期，变更对进度、成本等的影响要比在晚期小得多。例如，组织一项活动，在计划阶段接到“变更流程”的通知，比什么都准备好了再不得不变，要容易得多。

引起变更的原因应客观地记录在案，供以后借鉴。这样做的目的不是为了指责谁，而是为提高以后的工作水准而积累可以学习和借鉴的历史资料。