竞争对手跟踪是指对特定的竞争对手进行持续、全面的信息收集和处理，综合竞争对手历史发展和最新动态，对竞争对手目前状态和未来趋势作出判断和评价，预测竞争对手可能采取的竞争行为，为本企业科学的制定竞争战略和战术奠定基础。

要成功地实施竞争对手跟踪，关键的一条，是能够将跟踪工作长期地坚持下去，而不会随着个人或组织的变化时强时弱、时紧时松。所以，竞争对手跟踪必须有一套自己的工作方法和程序，才能有条不紊、久而不怠。普赖斯科特教授和波特教授分别为我们提供了一个分析模型，作为竞争对手跟踪的分析框架，将各种分析方法串接起来，形成了分析程序。

两相比较，普赖斯科特教授的金字塔模型提供了一条“竞争信息如何形成竞争决策”的工作线索；波特教授的跟踪模型则是一套完整的“跟踪目的如何决定跟踪内容”的工作程序。

1．竞争对手跟踪的金字塔模型

运用竞争情报系统来开展企业的竞争情报工作是当前和未来企业情报工作发展的必然趋势。一般地，以竞争情报系统数据库作支撑的竞争对手跟踪具有如图1所示的金字塔模型，这是普赖斯科特教授在1999年黄山会议上提出的。

图1中，金字塔模型的最底层，是竞争对手基础数据库，存放竞争对手关键性的历史数据和企业在过去形成的关于该对手的分析结果，是企业掌握的竞争对手的基础知识。中层记录的是企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作，定期取得的对手近期动向和当前状况，还有初步的分析判断，形成了关于对手的新知识。最上层的分析和预测，是在综合了下层基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测。企业决策就是以最上层的分析和预测结果为依据，由此实现了由竞争信息形成竞争决策的提炼和升华。图中分散在金字塔外部的竞争对手信息被称为“点的竞争信息”，是企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。由于这些点信息出现的非常规性，企业更有必要对之进行去伪存真、由表及里的深入分析。点的竞争信息经过处理之后，常常作为激发因子直接和最上层的评估预测即时联系起来，激活最上层的分析行为，同时亦作为最新知识加入到已有的竞争对手知识中去。

底层的基础数据库一般每半年或一年系统地整理一次；中层内容可每个季度整理一次导人基础数据库；最上层的分析或预测一般每月进行一次，但随时有被激发因子激活的可能；外围不间断的竞争对手监测和动态处理分析则是持续进行的。

在这个金字塔模型中，从底层到顶层，是竞争对手信息升华为对手竞争战略战术的提炼之路，也是企业实施竞争对手跟踪的日常工作之法。正是信息的点滴积累、丝缕分析才形成了最后正确、全面分析竞争对手的基础。

2．竞争对手跟踪的波特模型

竞争对手跟踪的目的，就是要从竞争信息的系统搜集、分析中获得对手的战略意图，创造竞争优势。这直接表现为正确及时地预测竞争对手的行为和反应模式。

波特教授提出的竞争分析模型，运用到竞争对手跟踪中，就形成了一个以预测竞争对手的行为和反应模式为中心，以跟踪分析，竞争对手的现行战略、行业认知、企业能力和未来目标为四个支撑点的竞争对手跟踪分析模型。如图2。

在波特跟踪模型中，中心是对手跟踪的主要目的，四个支撑点是对手跟踪的具体内容。企业在实际进行竞争对手跟踪时，就是沿着四个箭头所指的方向，搜集信息、分析数据，逐步地向着中心收缩靠拢。在每一个箭头方向上的前进，都有专门的分析方法作为支持；同时以右上角为起点沿着顺时针方向，各种方法的依次使用串接起来，就形成了竞争对手跟踪分析程序的主体。

值得一提的是，当前大部分企业对竞争对手的现行战略、强势和弱势多少都有一些直观的感受，也就是对模型的白色对角线部分比较了解；而往往对模型的灰色对角线部分缺乏关注，对潜在地驾驭竞争对手的组织目标、竞争对手对其自身和行业的假设和认知重视不够，形成一种对角线盲区，在这样的基础上进行的竞争对手分析显然是不全面的。

使用波特模型，可以为企业在竞争对手跟踪中，实实在在地找到切人点指明方向、提供方法和把握全局，以期实现对竞争对手全面的、综合的、科学的分析和预测。

金字塔跟踪模型和波特跟踪模型，一个为如何收集、管理好庞杂的对手信息、形成对手知识提供了解决方案，另一个则清楚地描述了对手跟踪的主要内容和程序。拥有了这两个模型后，企业就可以正式地开始自己的竞争对手跟踪工作。

竞争对手跟踪在整体上是一个连续的动态过程，而实际操作中的这个过程则是由一次一次具体的、相对完整的对手分析来累积实现的。对每一次具体的分析，除了要锁定特定的竞争对手作为分析对象，就是需要遵循一定的跟踪程序。竞争对手跟踪的基本程序由以下六个步骤组成：

·确定竞争对手；

·分析竞争对手的现行战略；

·评估竞争对手的相关实力；

·识别竞争对手想得到什么；

·考察竞争对手竞争性强弱；

·预测竞争对手可能做什么

以上的基本分析程序，对第一次做分析的竞争对手，需要认真执行每一步；而对已经非常确定的竞争对手，就可以在波特模型的指导下，进行后五个步骤的工作，但也要注意考察分析对象的变化。分析竞争对手的现行战略，可以同时获知到竞争对手对行业的假设和对其自身的认识；评估竞争对手的相关实力就是要评价竞争对手的优劣势；识别竞争对手想得到什么是联系竞争对手的组织目标进行辨别；考察竞争对手的竞争性强弱，则是综合对手的竞争战略、与之紧密相关的内外部商业关系，初步预计竞争对手反应的强弱；预测竞争对手的反应模式就是要能够知道竞争对手下一步可能会做什么。