目标消费者是指企业在制定产品销售策略时，所选定的消费群体构成。

一、消费者时装消费需求调查

消费者着装需求受许多因素的影响与制约，一方面是外部环境的影响，如政治、经济、文化、科学技术等宏观因素的影响，另一方面也受个人因素的制约，如人生观、生活方式、消费态度、价值取向、时尚意识等，这些因素直接或间接影响着人们的着装需求。

不同年代、不同时期人们对着装美有着不同的追求，而且消费者的着装需求可谓千变万化，变幻莫测，但万变不离其宗，所有的消费者都试图通过着装使自己更美、更富有独特的魅力，这是一个永恒的主题。为了捕捉消费需求信息，做广泛深入的调查是最有效的方法手段。调查方法一般包括观察法、询问法、试验法。在这里我们重点探讨观察法与询问法。

1.观察调查

观察调查是采用定点、定时的一种调查法。他是把忠实于自己企业品牌的消费者作为被调查的对象，在他们经常出入的街头进行观察，利用相机、摄像机等工具记录他们的着装特征，或在自己专卖店、销售网点等观察来店人员中，目标顾客的数量、比例，把握他们的着装状态。

2.问卷调查

在目标消费者出入的街头、商店，采用口头询问和发放问卷的方法，了解其着装需求的相关内容，包括经常购买那些品牌的服装、经常在哪家商店消费、看那些服饰杂志、喜欢的流行音乐、电影有哪些、购买动机、使用次数的多少等都是询问的话题，把这些问题记录收集起来。

还有目标消费者的年龄、性别、职业居住条件、来店的交通工具、来店次数等也是被询问的内容。

二、消费者着装需求的分析

通过调查收集了大量相关信息，这些信息是进行消费者着装需求分析的重要依据。在分析过程中，要从消费者生活需求和时尚需求两个侧面进行研究。

1.生活需求分析

生活需求是着装的硬件需求，是由构成人们“生活”的硬件所决定的，包括消费者的年龄时期、生活空间、生活方式、着装场合、季节变化等五个方面。即着装必须符合消费者年龄、生活环境、生活习惯，符合其着装的场景要求以及季节的变化。

2.时尚需求分析

生活需求强调了功能性，时尚需求则指在符合着装生活需求的条件下，追求和表现自己的个性，展示个性美的着装需求，是美的需求范畴。消费者都试图在满足生活需求的前提条件下，通过着装打扮塑造出不同风格形象，展示不同风格的美。每个人对着装美的认知、流行的采纳、着装的风格的体现、品位等都各不相同，因此，服装风格、服装感性心理、服装品位及审美和服装流行变化等构成了时尚需求分析的核心要素。

服装风格指着装的形象或着装风格特征的含义，女性着装风格概括地分为淑女风格、古典风格、运动休闲风格；服装感性心理分为年轻感、成熟感、高贵感三种感性类型，这里的感性心理分类与生理年龄无关，指着装者的心理现象；时装品位及审美，则指不同的人对服装的审美趣味性及对流行的感受能力、辨别能力，是不同的人对时尚美的反应态度，审度能力，衡量人们对流行的采纳程度；服装流行变化即流行趋势，是服装企业商品企划、产品开发、商家进货计划的有力依据。

时尚需求分析：

由此可以看出，同样是学生，生活需求相同或相似的人，由于时尚需求、审美意识不同，着装需求就会截然不同。

三、目标消费者的着装需求预测

时代的变迁、社会的进步、经济的发展，使人类的着装理念也随之发生根本变化，更加强调舒适性、功能性、审美性于一体，并且现代人在追求自我人生价值、突出个性表现等意识方面表现得极为突出与强烈，服装作为精神文化语言的载体，表现出了个性化与多元化的特征，而商家对消费者着装需求预测的落脚点是一个消费群体，而不是某一个人，所以这成为一种前所未有的挑战，为更好、更准确地获取多元化着装需求的信息，必须采取捕捉多样化美意识的方式，从生活需求与时尚需求多角度综合分析，把产品和服务准确定位于一个顾客群体，

消费者定位首先进行顾客的基本类型进行划分，对选定的顾客群体进行分析，了解他们的生活方式、消费习惯、身份地位、生活空间等生活需求，根据分析推断顾客群体的审美观念、消费动机、品牌意识、流行敏感度等时尚需求，最后根据顾客的品牌观念、生活方式、文化品位、个性风格、价值取向、消费动机等共性特征，最终确定目标顾客群体着装需求。

准确的目标定位，准确的着装需求预测，将成为商家赢得商机的法宝。

案例一：基于目标消费者选择的商业模式创新^[2]

　　沃尔玛不仅是世界上最大的零售公司，也是世界上最大的公司。它在全球雇员达120万，2003年销售额达2 445亿美元，这比世界上161个国家的国内生产总值还多。沃尔玛的实力和影响力是如此之大，因此，对沃尔玛的经营特点进行分析具有重大的现实意义。本文试图说明，沃尔玛对目标消费群体的选择非常关键，这决定了其创新的商业模式；沃尔玛的任何策略行为都是对其自身商业模式的一种策略反应和优化，最后指出选择中低收入者作为目标消费者的新商业模式并不意味着利润率较低。

　　一、沃尔玛目标消费者的选择与商业模式的创新

　　(一)目标消费者与商业模式的关系

　　我们可以粗略的认为，创新包括产品(Product)的创新、流程(Pmcess)的创新、以及商业模式(Business Model)的创新。

　　Gary Hamel(2001)认为，激变的商业模式的创新比持续改善产品和流程能创造更多的新财富。什么是商业模式的创新?Rosenblum、Tomlinson、Scott(2003)认为商业模式的创新包括对以下三个问题有所创新：谁是公司的目标消费者(Who)?公司为目标消费者提供什么样的产品或服务(What)?公司怎样将产品和服务传递至目标消费者(How)?沃尔玛的商业模式的创新可以认为是对谁是其目标消费者的创新。按照现在流行的观点，根据消费者对企业的价值，我们可以把某项商品和服务的消费者分成三个部分：(I)价值很大的消费者(most—value customers)，这类消费者购买力强，主要消费高端产品，企业的绝大部分利润都来自这类消费者；(H)主流的消费者(mainstream customers)，这类消费者主要消费的是中低端产品，企业的市场占有率绝大部分都来自这类消费者；(Ⅲ)价值很少的消费者(1east—value customers)，这类消费者往往收入水平低下，购买力较弱，不能为企业提供较多利润，对企业市场份额的增加方面贡献也较少。

　　如果企业分别在这三类消费者投入相同的资源，第1类消费者的回报最大，第Ⅱ类其次，第Ⅲ类最少。这样，企业在经营过程中，往往更侧重于为第1类消费群体提供更好的产品和服务，其次是第Ⅱ类消费者。对于需求极少的第Ⅲ类消费者企业往往是极不重视的，甚至是忽略的。每个行业的领导企业都将大部分资源投在第1类消费者上时，企业的产品开发、营销服务以及各种创新性活动都围绕第1类消费者而展开。这样，企业趋向于开发科技含量高、时尚性强、能够获取高额利润的新产品，并侧重为第1类消费者提供优质的服务，这些行为构成了现有的市场领导者和成功者的商业模式，他们的成功使得众多企业进行模仿，从而也就使这种商业模式也就成了流行的商业模式。而对于开发更方便、更简单、更便宜的适合第Ⅲ类消费者的产品，市场领导者和成功者则不太感兴趣，他们的商业模式没有涵盖第Ⅲ类消费者。而事实是，和第Ⅲ类消费者相比，第1类消费者毕竟是有限的。对第Ⅲ类消费者的忽视为新进入者或市场颠覆者预留了市场空间。在和行业中采取既有商业模式经营的巨头相比，新进入者或市场颠覆者在为第1类消费提供优质的产品和服务上没有太强的竞争力。然而，他们可以考虑为第Ⅱ类、第Ⅲ类消费者提供更方便、更简单、更便宜的商品。

　　(二)沃尔玛的目标消费者和商业模式的一致性

　　当我们过分强调沃尔玛对顾客的重视时，我们往往忽略沃尔玛对哪类顾客的重视，也许这正是将沃尔玛与其它零售商区分开的关键因素。薛姆·沃顿在《美国制造》中有一句话我们常常忽略，“在我经营沃尔玛的许多年里，我听得最多的一句话就是：在人口少于5万的小乡镇开折扣商店是不会成功的”。开始，沃尔玛尝试先在小乡镇开店，当经营实力达到一定程度后，再在大城市开店，其特点有点“农村包围城市”的味道。在经营初期，它将触角伸向Sears、Kman不屑一顾的边远小镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无处不在，只要哪座小乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在那里开店。在20世纪50年代～60年代，以Sears、Kmart为代表的大多数零售商都将目标瞄准大中城市的中、高收入阶层，他们忽略了小城镇中的中、低收入阶层。而沃尔玛把握了这次机会，尽管这些消费者没有能力消费高档商品，但对于价格低廉的消费需求弹性小的生活必需品, 他们的购买力是不容忽略的。

　　当沃尔玛选择收入较低的、其它零售商忽略的第Ⅱ类、第Ⅲ类消费者为其目标顾客时, 这决定了沃尔玛必须尽一切努力降低各种成本为其目标顾客提供有质量保证的更便宜的产品:如减少每件产品的利润, 直接从厂商进货( 沃尔玛的价格谈判能力常常令厂商感到害怕) 、持续完善物流配送体系( 沃尔玛拥有高效率的配送中心, 迅速的运输系统, 还有在全球都享有盛誉的卫星通讯体系) 、减少营销费用( 沃尔玛几乎很少做广告)等。这些经营特征构成了沃尔玛的商业模式, 而我们可以发现,正是沃尔玛选择了中低收入者为其目标消费者, 才决定了沃尔玛独特的商业模式。沃尔玛的经营业绩证明了这种商业模式的成功。

　　许多学者的研究总是倾向于把沃尔玛的成功归功于更低的价格、更好的服务, 这并不具有很强的说服力。并不是每个消费者都喜欢低价格的商品, 高档商品店如Bestbuy、Target 等也大有市场。另外, 也不能说Home Depot、Kmart 等零售商的服务不好, 据有关调查显示, Home Depot、Kmart 与沃尔玛的服务的差距并不大。沃尔玛的成功不应仅仅归结于产品的创新, 流程的创新( 完善的物流配送体系) , 而应该是沃尔玛选择了收入较低的、其它零售商忽略的第Ⅲ类消费者为其目标消费者, 并针对目标消费者采取的正确的商业模式。

　　可以想象, 如果沃尔玛的目标消费者是高中收入阶层, 那么沃尔玛的提倡更低价格、更低营销费用及更低物流成本的商业模式的优越性将大打折扣,其商业模式的竞争力也将大大减弱。所以尽管沃尔玛在全球零售行业有着无与伦比的优势, 但一直没有考虑进入高档品零售市场。以沃尔玛的实力, 抬高部分商品的价格, 或者维持商品的价格而不是持续降价, 也未尝不可, 这样既不会有太大的损失, 还能获得更大的利润。但沃尔玛没有这么做, 这是因为沃尔玛的商业模式决定了它必须提供有质量保证的价格更低的产品和完善的服务。如果它不采取“天天平价”的价格策略, 也许在短时期能获得更多的利润, 但这与其商业模式是相悖的, 其商业模式的威力将大不如前, 或者说, 沃尔玛又走了一条与Home Depot、Kmart 等零售商没什么差别的路线, 从长远来看, 这是不合算的。

　　Christensen 在《The Innovator' s Dilemma》中举了一个例子。在20 世纪60 年代早期, 沃尔玛采取的折扣零售(Discount retailing)还是一种新的业务形态, 但对传统的各式商店已经开始构成威胁。Kmart 一方面加大了对折扣零售的投资, 但另一方面, 同时加快了对传统商店的投资力度。尽管Kmart 发展不错,但由于对传统商店的不放弃, 最终还是被折扣零售巨头沃尔玛很快超过, 二者的差距也越来越大, Kmart 的传统商店最后不得不全部关掉。

　　这个例子给我们的一个启示就是: 不要投资于那些即将死亡的商业模式, 不要害怕投资于哪些可能让你离开现有商业模式的业务。从长远来看, 任何一种曾经有效的商业模式都会失效, 最终无效而死亡。在一个既有的商业模式下, 无论企业进行怎么样的持续改善, 企业都将会被那些采取了更先进更有效的商业模式的企业淘汰, 就像Kmart 和Sears 被沃尔玛超越一样。

　　我们可以得到一个结论: 与Kmart、Sears 相比, 更加先进、更加有效的商业模式很大程度上决定了沃尔玛的的成功。

　　正如萨姆·沃顿所言:“如果你有效经营, 你可以犯不同的错误还可以恢复; 但如果你经营无效率, 尽管你可能非常聪明,你仍然会失败。”萨姆·沃顿所称的“有效经营”可以理解为针对目标消费者采取有效的商业模式, 即目标消费者和商业模式的一致性, 而“经营无效率”可理解为目标消费者和商业模式的不一致性。

　　二、以中低收入者为目标消费者的商业模式一定低回报率吗?

　　管理界主流观点认为第Ⅰ类消费者能给企业带来更多利润, 而第Ⅲ类消费者对企业的利润贡献微乎其微。这样, 许多企业都将重心放在第Ⅰ类消费者, 而对第Ⅲ类消费者采取的是放弃的态度, 希望他们转到竞争对手那里。如佩伯斯和罗杰士( 1990) 提出“顾客份额”的概念, 即一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中的比重, 还可以更贴切的称为“顾客的钱袋份额”。他们认为, 企业应扩大企业的“顾客份额”, 而不是“市场份额”。这样,“顾客是上帝”也变成了“有价值的顾客是上帝”。

　　这种思维模式的错误有两个方面: 一方面是忽略了顾客的稀缺性。有价值的顾客的稀缺性更强, 优质客户毕竟是少数, 更多的往往是收入水平较低的顾客。另一方面是只从现有商业模式的角度进行分析, 而不试图从新的商业模式的角度进行分析。沃尔玛如果不采取众多措施降低成本, 它怎么能做到“ 天天平价”? 沃尔玛所想到的、所做到的, 正是其它失败的竞争对手没有想到和做到的。

　　因此, 每个企业应该试图问自己: 我们怎样才能从那些别的企业都忽略的消费者中获利? 而不是问自己: 我们如何才能淘汰那些无价值的消费者。前者往往意味着必须考虑新的商业模式, 而后者往往从现有商业模式入手。从某种意义上说, 没有无价值的消费者, 只有无价值的商业模式。沃尔玛的成功经营证明了以中低收入者为目标消费者的商业模式并一定意味着低利润率。在1997 年～2001 年中, 沃尔玛的净利润达263 亿美元, 平均每年为52.6 亿美元。1970 年10 月1 日沃尔玛以16.5美元的价格发行了300 000 股公众股, 迄今为止, 已经进行了11 次一股送一股的活动。在过去一年里, 沃尔玛的股票价格区间为50.50 美元~61.31 美元, 以56 美元的平均价计算的话, 如果当年以每股16.5 美元的价格购买100 股, 当年1 650 美元的投资, 现在的市场价值约为11 468 800 美元, 三十四年市场价值增加了6 951 倍, 这种投资回报率之高可见一斑。

　　三、总结

　　沃尔玛经营的成功在于沃尔玛选择了低收入者作为自己的目标消费者, 并找到了更好的服务目标消费者的商业模式,即沃尔玛的目标消费者和商业模式具有一致性。沃尔玛的任何策略行为都是对自身的商业模式的策略反应和优化。笔者在用这点分析沃尔玛的“天天平价”和物流配送体系时非常成功, 限于篇幅, 本文不再赘述。沃尔玛对我们的启示就是: 企业的目标消费者和商业模式必须具有一致性, 企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。所以, 中国企业在学习沃尔玛等优秀企业时, 必须做到这种学习能促进自身商业模式的优化。