极限项目管理是把极限编程的原则应用到项目管理领域的一种方法。极限项目管理是用于非常复杂和非常不确定的项目。

极限项目管理不同于传统项目管理主要在于它是开放的，具有弹性的，不确定性的方法。极限项目管理主要关注于项目管理的人的方面（例如：管理项目利益所有者），而不是繁复的计划方法和沉重的形式主义。

极限项目管理的其他名字有：

• 激进项目管理
• 敏捷项目管理

《极限项目管理》34条极限项目管理规则如下：

极限项目管理规则1

• 影响项目的是为项目工作的人，而不是资源或用户。

极限项目管理规则2

• 绝不要把地图和旅程混为一谈。

极限项目管理规则3

• 极限项目管理不仅仅是一系列新的工具，它也是一种新的项目文化。

极限项目管理规则4

• 项目管理就是对创造性的管理。

极限项目管理规则5

• 项目管理对技术细节了解得越少越好。

极限项目管理规则6

• 项目结束后所发生的事情与项目进行中所发生的事情一样重要。

极限项目管理规则7

• 如果没有发起人，项目就不能启动。

极限项目管理规则8

• 某人制定的计划，对另外一个人来说，可能是一场噩梦。

极限项目管理规则9

• 世界上不存在小项目。

极限项目管理规则10

• 计划编制是一种工作，但工作并非就是计划编制。

极限项目管理规则11

• 大多数项目之所以失败了，是因为起动前就已经失败了。

极限项目管理规则12

• 定义项目成功的标准的最差时机，是在项目完成之后。

极限项目管理规则13

• 简单就会吸引人，复杂只会令人极其不愉快。

极限项目管理规则14

• 协商衡量项目成功标准的最佳时机是在启动项目之前。

极限项目管理规则15

• 你必须与别人进行沟通。

极限项目管理规则16

• 模糊的效益导致模糊的项目。

极限项目管理规则17

• 项目本身并不能实现效益，效益是由人来实现的。

极限项目管理规则18

• 如果不对质量进行定义，那么就无法衡量质量。

极限项目管理规则19

• 计划一个项目时，要为之付出代价。

极限项目管理规则20

• 和项目团队成员一起制定任务列表。

极限项目管理规则21

• 如果不信任现在的团队，那么换一个能信任的团队。

极限项目管理规则22

• 在进行评估之前，评估误差就已经存在了。

极限项目管理规则23

• 快速的“大致评估”很快会变成一场漫长的噩梦。

极限项目管理规则24

• 永远不要把跟踪项目与跟踪人员混淆起来。

极限项目管理规则25

• 一项任务得以完成，并不意味着这项工作做对了。

极限项目管理规则26

• 如果项目没有发生任何变化，你就会担心，而且十分担心。

极限项目管理规则27

• 从项目之外学到的东西，比从项目中学到的更多。

极限项目管理规则28

• 管理产品支持与管理项目同样重要。

极限项目管理规则29

• 简言之，你是发起人梦想流过的“被动”通道。成就项目管理的秘诀在于绝不要占有项目。你是项目干系人和发起人实现梦想的原动力。

极限项目管理规则30

• 记住，明智的项目经理必须去寻求帮助，并且必须尽快去寻求帮助。

极限项目管理规则31

• 你的发起人是最重要的项目干系人。

极限项目管理规则32

• 你的项目干系人要么是你最好的朋友，要么就是敌人……这一切由你来决定。

极限项目管理规则33

• 极限项目管理就是伦理道德的管理。

极限项目管理规则34

• 了解了客户，才能够了解客户的期望。

极限/敏捷项目管理的三个重点是客户，产品和人。为客户创造价值，生产适应力强的产品和让富有才能的人相互协作。

极限/敏捷项目管理的核心价值观类似于敏捷软件开发的核心价值观，具体如下：

• 人和相互交流胜过于流程和工具．
• 致力于产品胜过编制综合性的文档．
• 与客户协作胜过于合同谈判.
• 适应变化胜过于按部就班．

软件创造客户价值是我们创造软件产品最核心的目标，而现在的情况确是我们的产品开发原理更多的是按步就班的基于行政管理而不是卓越的技术。项目管理应该是激发灵感，集中目标为客户提供最大价值的领导，而不应该是简单的日常管理活动。极限/敏捷项目管理是价值－＞原则－＞实践的结合，这也应该是任何一个方法论应该遵循的步骤。

极限/敏捷向管理指导原则：

极限/敏捷项目管理的指导原则围绕其核心价值观来展开。其中针对团队和人的占了三个指导原则；针对产品和客户的占了三个原则，这也充分说明了人和团队在极限/敏捷项目管理中的重要性。极限/敏捷项目管理中采用的原则和模式都是切实的为了解决我们软件开发过程中的实际问题，具体的对应关系如下：

• 客户需求不稳定，需求挖掘不全－迭代，原型，沟通反馈，架构扩展性
• 进度要求紧－迭代，轻量化文档，沟通效率，可复用技术
• 产品适应性差－团队，人自适应，卓越技术，鼓励探索

一些实践者假设项目管理过程是相通的，可以适用于任何项目。他们认为，具有良好项目管理的技巧的人不需要很深入的专业技术知识。虽然在某些领域，这个观点可能是正确的，但一般而言，它并不适应于那些技术、科学或工程技能占重要地位的产品开发。不懂所管理技术为何物的项目经理会使团队失去信心，尤其是那些以技术能力引以为豪的团队。

项目经理必须支持卓越技术，它是适应能力和低成本迭代的关键，而这两者是产品长期成功的推动力。项目经理可以不是技术权威，但他最好有个技术权威的助手，这样才能对项目的进度、质量、技术、功能等各种关键要素间找到平衡．一个项目经理的核心能力就体现在对这些项目关键要素的平衡和协调上．

项目进行过程中随时随刻都有风险和不确定因素。而这些往往才是决定项目是否能够成功的关键。大多数项目中是管理太多而领导太少。管理和领导的根本区别是管理是处理过程复杂性，而领导是应对变化。项目管理者既是管理者，也是领导者，随着项目的探索系统的增高，后者的重要性将迅速上升。优秀的领导是项目成功的重要因素。

自适应和自我组织的团队并不是指无领导的团队，而仅仅是一种领导风格。

项目经理需要将时间花在项目交流和协作上。需要先沟通、协调、讨论、确认，然后再去准备适当的文档。信息传递的目标是理解而不是编制文档，文档繁多的团队很难达到敏捷。

极限/敏捷项目管理的五个阶段：