1998年，贝恩咨询公司的奥里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉尔伯特(James L. Gilbert)在《哈佛商业评论》中首次提出行业利润池的概念。利润池（Profit pools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润池的变迁，确定企业未来的发展战略。

1.复杂性

表现在行业价值链的划分上、价值链的企业确定上、以及利润确定上的复杂性。

2.动态性

表现在：

①由于技术进步、政策法规、消费趋势等外部因素的变化，造成利润池的规模变化， 甚至旧的利润池消失、新的利润池出现；

②由于顾客群、产品种类、市场地理位置和分销渠道等的变化,引起行业价值链上每点的利润度处于变动之中；

③由于行业价值链上下游之间的竞争、购并等行为导致价值链上的利润结构、利润分布的变动。

了解行业利润的分布现状。利润池分布图可以让企业对自己的行业产生全新的看法。例如美国汽车业l996年收入约为11000亿美元，利润约440亿美元，分布于行业价值链的各点如图所示。从收入看,汽车制造和新车销售占了60％；但从利润看，汽车融资性租赁是价值链上产生利润最多的；其它金融产品如保险和购车贷款均产生高于平均水平的利润；而汽车制造和销售的利润却不高,在利润池中所占的份额明显小于其收入所占的份额。有的汽车制造商了解这一点后就竭力打人汽车金融业,如福特公司在过去十年中的利润一半来自于汽车金融业。

l.选择有特色的方法拥有别链节利润

通过一定方法在本企业内部减少环节，或减少行业价值链在自身可能运行的链节，从而比别企业运行于标准行业价值链时所涉链节的内涵更宽。比如计算机直销使得制造企业直接面对顾客，把本属零售环节的利润池份额注入制造链节，因此虽然标准行业价值链在制造链节利润份额较少，但特定企业在同一链节所拥有的利润份额却较高。再如，婚车租赁企业可提供车辆包装，随租其它婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润份额。

2.对自身业务进行再细分

行业价值链确定的基础呈现多样性，既有以产品为基础，又有以市场为基础、以顾客为基础、以分销渠道为基础，而且更多情况是一条行业价值链是多基础的结合。因此细分也可以以不同基础进行，可以对产品进行细分，可以象德尔那样对顾客群进行细分。于细分为基础，对同一业务内不同细分的分部利润池份额按大小排队，然后再象在各链节间进行业务取舍那样在不同细部间作出选择。

3.企业内部价值链调整

企业内部价值链是指企业从自供应商获得原料到最终提供顾客产品的一系列价值运行过程，相对于行业价值链，它实际是行业价值链某一链节的展开。在内部各环节，企业不断发生各要素消耗，即发生成本，最终需通过价值创造来补偿。但并非所有成本发生环节均属于价值创造过程，甚至有些环节与价值创造毫不相关，因此企业通过对内部价值链各环节的成本和价值创造进行考察，尽可能减少不创造或少创造的价值运行环节，使各环节价值在企业驻留时问最短。由于内部价值链不断优化调整，导致企业虽难以突破行业链节边界，却在利润池份额较少的本链节拥有较高比重，与第种占有别链节利润对策不同，该对策讲求在同一链节内占有较多份额，从而在本业务模式边界内优于它企业。

4.实施成本领先战略

成本领先战略不同于传统会计所追求的降低成本措施，这种战略以获取长期竞争优势为目标，前瞻性地在整个企业的垒面业务流程寻求低成本地位以获得高于行业平均水平利润 当然成本领先战略须以利润足以实现为基础，因此成本领先不是“劣产品”条件下的成本领先，低质服务和低质产品形成的低成本不是成本领先，因为随之而来的是低售价和低利润。企业如何让利润池分析付诸实施，在于公司的竞争态势、能力和愿望，对利润池的加强理解并不意味排除对其它更好战略思考的需求，企业还应运用各种战略获取持久性的成本领先，如此才能长期地通过增加本链节利润来扩大利润池，同时占有更多份额。

5.实现产品同步更新

尽力将新产品最早推向市场。在其它企业还在为大量库存大伤脑筋花费大量精力之时，本企业的新产品却已在市场渐领风骚；等其它企业终于处理完库存，本企业又已开始谈出旧一代产品，将主要力量投人到下代产品生产中去。从而利用上市时问差来谋求利润，避免陷人价格大战。当然要做到这一点，还需要先进的管理方式、生产方式的配合，例如rr、灵捷生产等。