20世纪60年代，美国的质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）博士由于自己的全面质量管理理论在美国不被接受，带着一肚子怨气到日本讲学，没想到日本企业界很快接受了他的观点，并把他的观点应用到整个企业管理运作之中。这就是我们今天所熟悉的全面质量管理。在全面质量管理的指导下，日本企业的产品质量得到了空前的提升，日本货几乎成了质量的代名词。相反，美国的产品遭到了前所未有的冷遇。

近些年，许多美国公司已经缩小了与日本公司的产品质量差距。许多美国公司为了在世界市场上与其他国家竞争，在质量管理的理论方面进行了大量的探索，并且作出了很大的贡献，其中最重要的一个贡献就是美国人把全面质量管理运用到市场营销上，赋予全面质量管理以新的内涵，这就是全面质量营销战略。

全面质量营销的内涵：

全面质量营销是以顾客需求为先导，以提高产品和服务质量为重点，通过全过程的营销努力来提高产品质量，驱动质量绩效，以实现顾客满意目标的一种新型营销理念。实施全面质量营销，要求营销者不仅仅要注重营销全过程的质量，实施营销全过程的质量管理(即营销全面质量管理)；而且要关注产品(包含服务，下同)自身的质量，参与产品质量标准的制定和控制，使产品质量能符合消费者的要求。

一方面要通过外部营销的质量控制，提高顾客对产品的感知质量，从而提高顾客对产品的满意度；

另一方面要通过内部营销，来促进产品质量的提高。当产品质量不如意时，营销者要像顾客那样对有关部门进行呼吁，表示不满，要成为顾客的保护人、看门人和代言人。

全面质量营销战略的主要内容为：

1.质量的好与坏应该是顾客说了算。质量的改进与提高应该以顾客的需要为开始，以顾客的感受为终结。正如摩托罗拉公司的一位副总裁所言：提高质量的目的是应该更好地为顾客服务。如果产品不能按顾客要求的方式去工作，那么这和产品不能工作几乎没什么区别。摩托罗拉对产品缺陷的定义是： “顾客不喜欢的产品就是有缺陷的产品”。因此，他们认为在市场营销上，全面质量管理应该转变为全面顾客满意。只有被顾客认可的质量提高才是有意义的质量提高。

2.质量的概念不仅仅反映在产品上，而且还要反映在公司的各项活动中。通用电气的一位负责人说：“我们不仅仅关心产品质量，而且还关心广告质量、服务质量、产品标识、送货和售后服务等的质量。”

3.质量的保证和提高需要全体雇员的支持和参与。只有公司的全体雇员认识到质量的重要性而且齐心协力去按照公司的要求去做时，公司才能够给顾客提供高质量的产品和服务。成功的公司无不是消除了部门之间隔阂的公司。公司的雇员应该像一个紧密团结的团队一样努力工作，执行公司的核心业务流程并创造出公司要求的结果——全面顾客满意。每个雇员通过自己的工作使公司内外顾客同时感到满意。

4.质量的改进与提高离不开高质量的合作伙伴。只有整个价值链的上下游公司(即：供应商和销售商)都能提供高质量的产品与服务，公司才能够向顾客提供高质量产品与服务。因此，一个公司为了改进或提高产品质量，必须寻找到能够给该公司提供高质量原料与零部件的供应商和高质量地进行产品分销的分销商。

5.有一点必须讲明，一个质量程序或质量宣传运动并不能拯救一个质量低劣的产品。旁迪克公司发起了一个提高质量的宣传运动，但是因为旁迪克轿车发动机本身的问题，这个质量宣传运动并不能拯救旁迪克轿车。质量宣传运动不能够拯救本身有缺陷的产品。

6.质量可以不断改进和提高。即没有最好只有更好。日本公司坚持这一原则，通过每个人的努力不断改进产品质量。提高质量最好的办法就是把最一流的竞争者作为学习和赶超的对象，研究他们产品、服务等各方面的优点，学习、吸收、消化、创新，赶上并超过他们；也可以把其他行业最一流的公司作为学习、模仿的对象。

7.质量的改进，有时需要循序渐进，有时需要有重大的突破。尽管公司不断的努力改进产品质量，但有时却需要作出重大突破。通过努力工作，公司有时会小幅提高质量，但是，若想大幅度地提高质量却需要有新的解决问题的方法和更聪明地去工作。例如：惠普公司的一位负责人要求员工不是以 10%的速度消除产品缺陷，而是要求员工以10倍的速度去消除产品缺陷。

8.提高质量并不意味着提高成本。以前很多管理人员认为提高质量会使成本增加和使生产速度放慢。实际上，提高质量应该是学会把事情第一次就做对的方法，而不用去重复。提高质量不应该依靠产品检验，而应该依靠产品设计来保证。第一次就把事情做对会大大减少抢救、返修和重新设计的成本，更不会伤害顾客对公司的美好期望与印象。摩托罗拉宣称：他们通过质量运动，在最近五年至少节省了7亿美元。

9.高质量是必须的，但还不是足够的。提高质量是公司为了满足需求多样化的顾客的必然要求。但同时，高质量并不能保证公司获得绝对的优势，特别是当竞争对手也相应地提高了他们产品与服务的质量。例如：新加坡航空公司在世界航空界曾享有服务最佳的盛誉，但是它的竞争对手们通过提高服务质量从新加坡航空公司手中抢得了很大一部分市场份额。所以，质量的高低只是一个相对的概念，一个公司若想长久地拥有优于竞争对手的竞争优势，他就不得不坚持不懈地去改进、提高产品质量，以更好地去满足顾客。

实施全面质量营销，必须做好以下工作：

(一)合理的市场定位。

通过市场调研，正确识别顾客的现实需求、潜在需求，竞争者对需求的满足状况，并根据企业的内部条件和经营目标合理进行市场定位，确定目标顾客。

对于企业来说，要实现顾客满意的目标，就必须比竞争对手向顾客让渡更大的顾客价值。而顾客在购买商品时，总希望把包括货币、时间、精力在内的有关成本降到最低限度，同时又希望从中获得更多的利益，选择对自己来说“让渡价值”最大的产品或服务。然而，向顾客让渡价值往往会带来企业经营成本的提高、经营利润的降低。如何实现顾客与企业的双赢?必须通过细分，寻找自己的目标顾客。威廉·谢登的20／80／30定律指出：“在顶部的2O 的顾客创造了公司80％ 的利润，但其中的一半给在底部的30％ 的非盈利顾客丧失掉了。”因此，公司应剔除其最差的顾客。菲利普·科特勒提出：要分析顾客盈利率，吸引和保持有利可图的顾客。顾客／产品盈利率分析：

	高利润顾客C1	无利润顾客C2	亏损顾客C3
高利润产品P1	++		+
盈利产品P2	+	+
无利润产品P3	+		-
亏损产品P4		-	-

公司可以通过减少亏损产品，或向亏损顾客推销高利润产品，使无利可图的顾客转向其他公司，以调整公司的顾客结构。在此基础上，通过价值的创造、内部运作、竞争优势的发挥，来成功地带动高的顾客价值和满意，从而在提高顾客让渡价值的同时使公司利润也得到提高。

(二)差异化的质量定位。

通过对目标顾客的需求状况和期望质量的调查分析，确定企业产品的质量定位。企业的质量定位不仅仅要注重产品的功能性质量，更要注重产品的适用性质量。

在消费个性越来越突出的今天，企业要想在产品方面赢得优势，必须从产品的创新和产品的个性化这两个方面着手。一方面，随着经济和技术的发展，顾客需求不断发生变化，从而对产品提出新的要求，而企业只有向顾客提供不断创新的产品才能适应这种变化。另一方面，较高层次的顾客已不再满足于成批生产出来的产品，他们对于能体现个性的产品更加青睐。由于技术的发展，产品的个性化与生产的规模经济效益已不再是相互对立的矛盾。企业可以在保持一定规模经济的同时，为顾客提供满足其不同需求的个性化产品，使每位顾客都能获得满意的感受。如在日本松下自行车工业公司里，机器人、电脑和工人一起在一条装配线上生产出一辆辆定制的自行车。每辆车都是根据顾客的身材、重量和爱好特制的，价格比现成的型号高1O 。松下的经验已渗透到日本的许多工业领域，他们开创了一个成批生产个性化产品的新时代。特别是对于服务产品，由于服务质量的感知性，服务的质量水平并不完全由企业所决定，而与顾客的感受有很大关系，即使是被企业自认为是符合高标准的服务，却不一定为顾客所喜爱和接受。因此，格罗鲁斯提出了“感知服务质量”(Perceived Service Quality)的概念，认为服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务质量的预期(即预期质量Expected Quality)同实际感知的服务水平(即体验质量Experienced Quality)的对比。服务质量更要根据不同目标市场的预期质量作出差异化的质量定位。

(三)及时的外部沟通。

主动关心顾客，经常主动保持顾客联系，收集顾客对产品、服务及其它方面的改进意见，并及时向顾客传递企业和产品的有关信息，不断改进产品和服务质量，使顾客满意度能得到提升。

企业与顾客之间信息、情感的沟通，不仅有利于建立长期稳定、相互依赖的关系，还可以为产品和服务的质量定位、内部员工的管理提供重要信息，使企业及每个员工更加接近顾客，提供更加符合顾客需求的产品，更好地为顾客服务。

和内部沟通系统一样，与顾客的沟通系统也是一个双向的过程。通过该系统，企业可以获得顾客的各种信息，并作出反应；同时，顾客也能从该系统中，获得产品和服务以及消费方面的有关知识，并将自己的愿望、要求、不满等心声传达给企业。

日本花王公司的新一代回声(ECHO：Echo of Customers Helpful Opinions)系统，就扮演了与顾客进行信息沟通的角色。该系统将顾客的资料依商品、地区、工厂、抱怨原因等存人数据库。全公司有300台终端机可以随时上线进行查询。研究所、工厂、销售等各部门可通过6种检索方式自由地查询分析数据库的资料。同时该系统能提供及时准确的产品、服务信息与生活信息给顾客，使顾客感到满意。该系统倾听顾客的心声，使花王公司充分了解顾客的疑问、抱怨、建议等等，对产品的开发改进、服务水平的提高有相当的助益。

(四)和谐的内部沟通。

一方面通过与内部员工的沟通，提高内部员工的满意度和忠诚度。如果说忠诚的顾客是企业宝贵的外部资源，那么忠诚的员工则是企业最宝贵的内部资源。满意、忠诚的员工，才能对顾客期待的价值有所贡献，从而提高顾客的感知质量，令顾客更加满意。管理者的角色不仅仅是监督与管理，更重要的是协助与支持，建立起一个包括培训系统、激励系统和内部沟通系统在内的良好的内部管理系统，让员工在和谐、快乐的环境中工作。另一方面通过与其它部门的沟通，将顾客需求、竞争者状况以及产品质量定位思路(产品适用性质量标准)准确、迅速地传达给产品设计者和生产者，促使研发部门和生产部门能按照市场需求制定出适应市场的质量标准，提供适应市场需求的产品；并及时反馈顾客对产品及其质量方面的抱怨，站在顾客立场上向有关部门进行呼吁，以保证产品和服务质量的控制和提高。

(五)蕾销过程的质量控制。

根据市场需求及消费者对营销质量的期望，制订营销质量标准，控制营销质量，提高服务质量，及时满足目标顾客对产品购买的需要，使顾客获得更高的让渡价值。营销过程质量控制的重点是营销组合质量控制，通过对消费者的调查，把握消费者在商品购买过程中对营销组合的要求，即4C(欲望与需求、成本、便利、沟通)；运用质量营销工具，将消费者层次的4C转变为企业层次的4P；根据市场需求、竞争者动向及企业自身条件，制定或修订企业营销战略和策略，提高企业的营销质量。此外，还必须不断提高营销的服务质量，以实现顾客满意目标，树立为顾客服务的观念；从方便、沟通与理解、能力、态度、安全、服务设施等方面进行考虑，制定合理有效的服务质量标准；向顾客作出合理承诺，并实现承诺，使顾客获得超值感受；通过考核不断改进服务质量。

一、营销者必须注重质量问题：

（一）新形势的发展要求营销者必须注重质量问题

正如丹尼尔·贝克海姆（Daniel Beckham）所指出的："那些不懂得质量改进、制造和经营语言的营销者将像马鞭一样被人弃之路边。功能营销的年代过去了。我们不能再将自己看成是市场研究者、广告者、直接营销者、战略者等（我们必须把自己视为顾客的满足者），整个过程都要将顾客作为中心"。

（二）“全面质量管理”要求营销者必须参与质量管理

（三）新型质量观的树立要求营销者成为质量管理的中坚力量

新型质量观的确立，对企业提出了全新的要求，促使企业以市场为导向实施质量管理，做到：质量必须为顾客所认知；质量必须在公司的每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中；质量标准要求得到全体员工的承诺；质量的保证要求价值链上高质量的合作伙伴；质量必须不断改进，有时要考虑从总体上突破；质量的改进必须考虑对成本的控制；质量管理工作必须与企业的其它工作相互配合。实现这一要求的唯一途径，就是使营销者成为质量管理的中坚力量，实施全面质量营销。

（四）营销者必须顺应“质量与营销相结合”的国际研究趋势

最近几年，西方学者开始从顾客满意的角度，将全面质量管理与营销结合起来进行研究，并在研究基础上提出了“质量营销”或“全面质量营销”。

二、实施全面质量营销的工具——质量屋（QOH）

1、企业营销质量屋的构建

质量屋的左墙由影响顾客满意度（顾客的期望质量）的主要因素构成，用Ui表示影响顾客满意度的各个一级分类指标，Uij表示隶属于一级指标的各二级指标。

质量屋的天花板由企业可控的营销变量组成，用Vi表示，Vij分别表示组成Vi营销变量的业务流程。

其中，影响顾客满意度的因素的具体数目和组成情况以及企业可控营销变量的数目和组成情况应该根据顾客满意度调查的实际情况和各个企业的实际情况来确定，不能一概而论。

质量屋的房间为表示影响顾客满意度的主要因素与企业可控营销变量之间关系的关系矩阵Rij。

质量屋的屋顶为反映企业营销变量之间相关关系的相关矩阵，表示营销变量之间的相互作用，相互影响关系。

质量屋的右墙为竞争性评估，反映了在影响顾客满意度的各个因素上，顾客对本企业与企业的主要竞争对手的评价情况。

质量屋的地下室为有关专家对企业及其竞争对手的营销行为的质量评估与企业的改进计划。

2、营销质量评价指标的量化。

（1）计算影响顾客满意度因素之间的相对重要性；

（2）顾客满意度的主要因素与企业可控营销变量之间关系的关系矩阵Rij；

（3）计算组成企业营销变量的各营销行为对顾客满意度的影响程度；

（4）竞争性评估；

（5）营销行为的优劣评估；

3、调整和修正营销行为，不断提高营销质量

重新构建质量屋，计算出相关权数的目的是为了让企业找出自身在营销管理活动中的不足，并制订出改进计划，对之进行调整和修正，进一步提高顾客满意度，以获得更大的经济收益。

（1）企业营销行为的质量评估及分类；

（2）各类营销行为的整改方向。

优势区：继续巩固和加强这种优势，扩大产品的市场份额，提高产品的市场竞争力。

修补区：集中力量对其进行改进，迅速缩小与竞争对手之间的差距。

机会区：适当的提升其水平，以寻找进一步提高顾客满意度的机会。

维持区：维持现状不变，在企业资源出现紧缺时，还可以适当降低这些营销行为的水平。