阿里·德赫斯1930年生于鹿特丹，从1951年到989年在英荷壳牌石油集团工作了38年，退休之后，一直是伦敦商学院的访问学者和麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心的董事成员。得益于自身长期丰厚的管理实践经验，德赫斯推出的一系列论著以兼备管理的理论性与实践性而闻名。他曾经在荷兰、土耳其、比利时、巴西和英国工作过，并且在世界很多国家讲学。并且是荷兰Nijenrode Learning Center的董事

他关于组织的诸多论著，系统地论述了组织是有机体、组织学习是管理的核心等现代管理思想。其中最有影响力的论著主要有《计划即学习》（1988）、《公司是什么》（1995）、《长寿公司》（1997）等。1997年，《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年10本商业类最佳图书之一。

代表作之一:《计划即学习》

1988 年，《计划即学习》发表在《哈佛商业评论》上，该文首次提出了“组织学习”的概念。作者认为，“计划不是高层管理者制定出来的，是管理者及员工通过群体学习，改变原有思维模式，即改变对竞争者、市场、顾客的固有看法，从而建立一种适应环境变化的学习能力的动态过程”。在德赫斯看来，学习和汲取知识是管理活动的核心。“未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”“当世界更息息相关复杂多变时，学习能力也要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局了。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”

组织学习的源泉来于组织外部。像人类等有机体在环境中觅食一样，组织从外部环境的变化中获取知识。如果只是基于昔日的经验来学习，可能总是在“打最后一场战争”。作者指出，在组织学习中管理者最容易犯的几点错误是：以固有的思考方式去看待新事物，造成对新问题认识的偏差，或是做出错误的判断；“以偏概全”，直接从少量的实例中概括出结论，以至弄假成真；以教导代替相互沟通，导致学习的无效率。作者调查表明，以教导方式传授的知识最多有40％被对方吸收，而一般情况下只有25％的知识被吸收。

针对组织学习的过程，德赫斯强调学习的群体行为，强调知识在组织内的传播与共享。“如果能有效共享，一个组织的知识总和将大大多于个体知识的总和。”作者引用了英国山雀和知更鸟的有趣例子来说明这个观点。19世纪末期，这两种常见的鸟类开始喜欢吃敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶上加上铝制封口，结果全英国的山雀学会了啄开封口，继续享受美味的牛奶，而知更鸟没有学会这种技能。研究发现，这是因为知更鸟没有社会系统，也缺乏群体活动的习惯，它们是一种领地意识很强的动物。与之形成强烈对比的是，山雀总是在群体活动，它们能够学习和分享群体内任一只山雀的新发现。

代表作之二:《长寿公司》

《长寿公司》被评为“为所有领导者准备的书”。德赫斯在书中描述了长寿公司人格化的特征，并进一步指出了长寿公司的管理重点。

本书的写作是基于对公司间巨大的寿命差异问题的研究。一方面，商业公司存在着高消亡率：在欧洲和日本，公司的平均生命周期为12.5年；到1983年， 1970年由《财富》评出的500家大公司中有1/3被兼并或分裂成不同的小企业。另一方面，长寿公司同样存在：在欧洲、北美和日本，寿命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛兰素、柯达、三井、住友和西门子等，可能是已知历史最长久的瑞典斯托拉(Stora)公司已经存在了700多年之久。同时，这些公司在所处行业中具有重要作用。

德赫斯认为，大部分公司的失败是因为管理者过分致力于制造商品和提供服务，而没有意识到企业是活的有机体，需要在环境中觅食。为应对长期经营中环境的变化，企业必须改变自己，通过改变自身的小环境来适应大环境的变化。他同时指出，建立长寿公司没有现成快速的法则，只有不断地学习，并将学习能力与周围环境融合起来，组织才能进化。这就要求企业必须转变为学习型组织。学习型组织模式不是只强调学习，更注重对知识的整合，强调知识管理、沟通、文化、系统和道德。

通过对30家具有100年以上历史的长寿公司的研究，德赫斯发现，它们都有一些人格化的特征在一代又一代地传递下去。

第一，能对周围环境保持敏锐的反应以便学习和适应。“历经战争、经济萧条、技术和政治变革的洗礼，长寿公司却似乎总是能够适时地将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。”例如，斯托拉公司经历了中世纪、文艺复兴、17世纪的战争、工业革命和20世纪的两次世界大战，在时代变迁的过程中，斯托拉公司不断调整变换着主营业务——从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品；它的生产技术从蒸汽机发展到内燃机，再从电力到芯片，斯托拉公司一直都在适应着这个永远变化着的世界。

第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致。“整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用，长寿公司在各个层次都保持有凝聚力，这些特性可以使它从打击中重新恢复起来。”20世纪初，三井企业集团成为居日本首位的大财阀，拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。但二战日本战败后，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中，“三井”这个企业名称也不准再使用。1952年，随着禁令解除，分散在不同行业中的企业立即重新启用了“三井”的名称。事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富有生命力，所以一有机会就又聚合起来。

第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策。公司要想永续经营，就不能乱花钱。企业的资金配置应与战略目标联系起来。持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。相反，很多企业没有长远的战略目标，当手中有钱时就盲目浪费，而到真正需要用现金时却没有了，这说明他们不清楚资金的使用方式，也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。

第四，允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。长寿公司一般都对近乎出格的活动采取宽容的态度，它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为不需要集中控制。葛兰素公司是一家由爱尔兰移民于1854年在秘鲁创立的公司，崇尚进行自发试验。在转移到制糖和炼锡业之前，主要从事鸟粪（一种天然肥料）贸易，之后成立泛美航空公司。今天它既是一家化学公司，还是美国肾透析服务的主要提供者。

德赫斯进一步指出，基于长寿组织的人格化特征，组织管理者的优先任务应该是：

第一，重视员工胜于重视资产。对于长寿公司而言，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。” 而且，长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合的行为。例如，杜邦大约有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代成为通用汽车的主要股东，而现在它已经成为一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化员工比优化资产更重要。

第二，放松控制，给予员工形成新思想的空间。对创新的关注超过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的员工有采取冒险行动的自由，不用担心因失败受到惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”更多地强调激发新思想、鼓励创新，是企业文化问题；而“放松控制”与行为制度相关，强调惩罚与奖励间的平衡。

第三，组织学习。公司鼓励群体行动，在互动合作中不断创造出新知识，使组织能够更快地适应新的环境，正如通常所说的“集群的鸟学得更快”。组织到底是如何学习的呢？作者借用了加州大学伯克利分校的已故教授阿伦·威尔逊的 “代间学习”的假设，认为整个物种要提高自身利用机会的能力，必须满足3个基本条件：物种成员拥有并使用四处运动的能力，而且必须是成群移动；某些个体必须拥有发明或发现新技能、新行为的潜力；物种必须要有一个完善的程序使技能可以从个体向整个物种传播，这类传播是通过直接交流而不是遗传。

第四，构建人际社区。在长寿公司中员工们拥有共同的价值观，相互信任关心，融为一体。在每一名员工身上，壳牌公司每年要花费2400美元来对其进行培训，以帮助雇员提高绩效。但员工反映，从同事那里学到的要比从培训课上学到的东西多。当培训成员来自不同部门、有不同的职位和背景时，这种现象更加突出。提供人际交往的有效平台或渠道，鼓励来自不同背景、学术领域，具有不同经验的员工进行交流，对组织学习很有效果。

“学习型组织”概念的首创者之一

“学习型组织”概念的提出无疑是德赫斯对管理学的主要贡献之一。德赫斯在《计划即学习》一文中首次提出组织学习的概念，对组织学习的理念及其过程做了恰当的分析和评述，开创性地指出未来公司惟一可持续的优势在于组织的学习能力，这一论述成为20世纪90年代的商业咒语。1990年，彼得·圣吉出版《第五项修炼》，对如何成为学习型组织进行了更加系统性的论述，基本构建起学习型组织的理论。彼得·圣吉认为，德赫斯对《第五项修炼》一书的思想有很大贡献。

学习型组织是21世纪组织管理创新的方向。随着市场竞争的加剧和技术、需求变化的加快，企业生存与发展的关键要素，已经不是单纯的成本与效率，而是能否拥有足以满足顾客需求的创新能力。这种创新能力包含三个方面：企业能否领先竞争对手发现顾客的潜在需要；企业能否针对顾客的需要，找到更有效的解决办法；企业能否更有效地提供顾客所需要的产品或服务。企业要发展这三种创新能力，就不能将创新仅限于某个职能部门或功能性的活动，如研发等，而必须是企业整体性的活动，也就是必须组建 “学习型组织”。

构建了21世纪企业的生存模式 德赫斯将长寿公司比做活的有机体，从对环境的敏感性、整体意识、保守的融资理念、宽容型管理等四个维度构建了生命型公司的商业模式。这种公司模式已经被称作 “20世纪下半叶出现的最具创新性的商业模式”。那些历经动荡环境而不衰的成功企业的模式，在当今不确定性日益增强的商业环境中，愈发显示出生命力。这四个维度所蕴涵的危机管理、公司治理、创新管理和人本管理等现代管理新思想，都是针对竞争加剧、变化加快的不确定性环境发展起来的。

长寿公司模式可以用来指引和评价企业的可持续成长。用公司特征来评价企业，也是德鲁克、格林斯潘等大师们所信奉的准则。如果某些企业不具备长寿公司的人格化特征，不论其暂时成长多快或市值多高，从长远来看是不具备竞争力的；相反，那些具备长寿公司特征的企业，可能具有良好的成长性，因此，这些企业应注重开发、整合组织的资源和能力，适时抓住成长的机会，以期实现可持续成长。

对中国企业来说，企业的可持续成长也是一个很现实的挑战。正像德赫斯在《长寿公司》中指出的那样，企业管理者必须在建设“生命型公司”和“经济型公司”之间做出选择。长寿的“生命型公司”是为生存而管理，而“经济型公司”是为利润而管理。长寿公司在四个方面的独特品质，对中国企业也具有很强的借鉴意义。

首先要求企业把握商业发展的脉搏，很好地融入到外部世界中。管理者应该培养自身对环境变化的洞察力，保持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感，这也就要求管理者学会倾听，善于接受新鲜事物。

其次，企业要培育高素质的管理队伍。对长寿公司的调研表明，高素质的管理团队比民族文化更能够创造并维护团体感及团体价值。尤其在公司经历困难或是变革的时期，他们的凝聚力能够使公司走出困境实现变革。这主要因为共同的价值观及团体感，让公司每位员工都团结在一起，心往一处想，劲往一处使。

再次，要注重员工内在潜力的开发。长寿公司之所以能够在激烈的竞争中独占鳌头，很大程度上在于他们能够充分发挥员工的潜力，而不是只追求新的生产线，建设新的办公楼或购买新的办公设备。经验表明最为有效的手段就是在职培训，这可以采取集体攻坚的方式，也可以采取传、帮、带的方式来组织实施。

最后需要借鉴的是宽容型管理方式。这种方式突出表现为对员工创意的包容，哪怕是看似荒谬的点子。在我国企业变革和进一步发展的过程中，这种管理方式对发挥员工积极性，激活我国企业活力，具有很大的启迪作用。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。

一家小企业要想长寿，必须成为学习型组织，因此在小企业的成熟阶段，企业需要建立长期的培训计划，对员工实施培训，这一工作应该由专门的人力资源部统筹安排。