管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是管理人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次（Administrative levels）。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。但是，上级主管人员减轻这分负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。所以，增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。

管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小 及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构（flat structure），是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构（tall structure）的情则相反。扁平结构与直式结构各有利弊：

（1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。

（2）直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。 管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管层次。

研究管理宽度问题，首先需要了解影响管理宽度的因素是什么？根据多管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理宽度的因素概括起来主要以下几个。

（一）主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次，担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。

（二）面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数以较多一些。

（三）工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，宽度可加大，组织层次也可减少。

（四）授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。

（五）计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数可以多一些，反之则不然。

（六）组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。

此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程等因素也影响着管理宽度。

确定管理宽度有两种方法：

1、格拉丘纳斯的上下级关系理论。法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。

2、变量依据法。这是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。

影响管理跨度的主观因素。

进入二十世纪八十年代之后，管理组织扁平化，成了企业管理所追求的一种时尚。管理组织扁平化与管理跨度相关。当管理跨度越大时，管理层次就越少，组织结构就越扁平。反之相反。管理学界讨论管理组织架构扁平化的文章很多，大都认定它与管理模式本身有关，管理组织架构是否能够实现扁平化，关键在于企业最高领导人所接受的管理思想，以及由它决定的管理模式。管理组织能否真正实现扁平化，这只是其中的一个原因。直接影响扁平化程度的是管理跨度的大小。当然，选择不同的管理跨度，本身包含有对不同管理思想的选择。

在一般情况下，凡是认定被管理者与管理者具有平等地位，应该赋予一定活动自主权，并强调通过授权来调动被管理者的能动性和创造性的企业领导人，总是倾向于选择管理跨度大，管理层次少的扁平化管理组织。反之相反。有些企业领导人认为，聘人就是聘用他的一双手，勿须他的脑袋发挥作用。这种企业领导人必然会选择严格的等级控制方法进行管理，管理跨度小，管理组织高尖，也就是其组织架构的必然选择。

影响管理跨度的客观因素。

但影响管理跨度的并不只是企业领导人的管理思想和管理理念问题，而有一个不可逾越的客观因素限制，它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身无法完全由企业领导人的偏好来决定。这个客观因素就是管理者与被管理者必有沟通需要花费的时间长短。管理实施过程中，沟通是其重要环节。而沟通总要占用管理者的时间，管理者在整个工作中所能用于进行沟通的时间总长度，以及与每个下属沟通需要占用的时间，就决定了管理跨度本身的大小。用公式表示：

S＝M/m

S——表示管理跨度；

M——表示管理者用于管理沟通的总时间；

m——表示与下属进行沟通的平均时间。

如果在一个月中，管理者用于管理沟通的总时间为5个工作日，其管理沟通的总时间为：

60分×8×5=2400分

如果每月与每个下属管理沟通时间平均为60分，即每个工作日大约平均用2－3分钟与每个下属进行管理沟通。那么这个管理的最大管理跨度也就是2400 分÷60=40分。很显然，这是基层主管才能做得到的。对于高层主管，他花在下属身上的管理沟通时间每个工作日每人平均2－3分钟是绝对不够的。

请注意，这里的下属仅仅指直接下属，但在现实企业管理中，上司主管不仅要与直接下属沟通，还要与包括下属的下属，及下属的再下属的沟通。

影响管理沟通时间的因素。

影响管理沟通的因素主要有七个：

• 下属工作的程序化程度。如果下属工作的程序化程度很高，也就是他的工作主要是按照既定的流程或操作规程进行，他的工作就不需要上司对他过多指导。那么上司要让他做好工作与他进行管理沟通的时间就可相对较少。反之相反。

• 下属工作之间的依存程度。如果下属之间的工作是彼此相互制衡的，一个人的工作在受到他上司监督的同时，还要受到其他同事的监督制衡。因为他工作的好坏会直接影响到其他同事工作业绩的好坏，其他同事大都会在寻求自己理想的工作业绩的同时，对他的工作提出要求和监督，并以直线经理管理惩罚之外的一种群体惩罚对他施加影响。比如：半真半假地臭骂他，或者直接贬低他在这个单位、部门小社会群体中的地位和价值。也正是这种同事间的相互监督和制衡，部分地完成了直线经理等级监督的控制功能，使其直接上司能够节省管理沟通时间。

• 外部环境变化对下属工作的影响程度。如果下属的工作不受外部环境变化的影响，纯粹是按照既定的方式、方法按部就班地进行，没有不确定因素需要他对付，也就无需上司花时间进行管理沟通来讨论这种不确定因素的处理。反之，如果外部环境的变化对下属工作影响程度大，也就意味着超越下属对不确定事件进行处理的事多，上司花在与他进行管理沟通的时间就必然多。

• 下属员工的素质。如果下属员工的素质高，应对工作中所发生的异常现象的能力强，外部环境变化对其工作带来的不确定影响他都能自如地处理，他的上司也就勿需花时间与他进行沟通来处理这些不确定的事件。即使需要进行管理沟通，也因其理解领悟能力强而使上司可节约沟通时间。反之相反。

• 下属员工的事业心。如果下属员工把他所做的工作当作自己终身所追求的事业，也就是说，这个下属所追求的事业就是他现在的工作业绩的提升。那么这个下属就会把工作之外的时间，都用于探索与工作相关的问题。并且他处理与他工作相关问题的能力也会大幅度提高，从而使他遇到的不确定事件，都能自如地处理，进而降低对上司的管理沟通的依赖，节省上司的管理沟通时间。反之相反。

• 管理沟通技术现代化的程度。如果管理者与被管理者的沟通只能通过一对一地面对面的谈话来实现，管理者花在与被管理者之间进行沟通的时间就必然多。如果相互之间的沟通技术和方式多种多样，管理者就可以有效的节省沟通时间。比如现在很多企业建立了企业内部局域网，管理者与被管理者之间的沟通大部分可以通过网上的信息进行交流，管理者用于管理沟通的时间，也就会大幅度地节省。

• 管理者本身的沟通能力。如果管理者自身的沟通能力很强，在与下属员工进行沟通的过程中，能够用简明易懂而且幽默的语言和方式进行，从而使沟通对象把注意力集中，同时使他能快速理解和领悟管理者的思想表达，这都会相对节省管理沟通时间。反之相反。

扩大管理跨度合理化的一般要求。

从以上的管理跨度影响因素来看，它们并不是可以由管理者本身的观念和偏好所左右的。所以要真正降低管理跨度，使管理组织扁平化就必须在以上七种影响因素上做工作。

在一般情况下，有一种普遍的规律，凡是管理沟通面对的是一线操作工人，其管理跨度可相对大一些；凡是管理沟通面对临的是下属管理人员，管理跨度就相对较小。其原因也在以上七个因素之中。

所谓管理跨度合理，并不是要一刀切，确定每个管理人员该有多少个下属部门或个人，既使平均的管理跨度也只能为确定管理跨度提供一个参考。因为每个管理人员所面临的实际并不完全一样，管理者所处的管理层次高低不一样，所处的行业不一样，甚至所处的社会文化背景不一样，也都会对以上七个因素带来不同的影响，从而使管理跨度的大小存在很大的差别。在现实中，我们一般把第七个因素列在了对管理岗位的条件要求中，即管理人员必须具备的管理沟通能力上。而剩下的六个因素，虽然不能说一定是一个管理岗位一个实际，但这种差别是绝不能忽视的。因而使强制型的统一大小的管理跨度不仅失去了意义，而且也不可能。

检验管理跨度是否合理检验的五个标准。

检验管理跨度是否合理，一般可用是否存在误解和信息传递不及时这种组织运行失常状态来检验。其检验标准朋以下五个方面：

• 如果上下级之间和同事相互之间经常有因为误解而带来的摩擦，并且又没有管理制度规范本身的矛盾。这就可能存在管理跨度不合理问题，即管理跨度在某些环节过大，由管理沟通不充分而导致理解协调问题。

• 如果管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通，包括开会、谈话等，而又与他本人的沟通能力不相关，这就有可能是管理跨度在这个管理岗位上过大。

• 如果管理人员经常越俎代庖承担了很多下属都能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这就是管理跨度过小。因为管理者还有过剩的精力和时间，使他可以插手本来应该由下属员工独立承担的工作。

• 如果管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理跨度过小。因为管理者还有余力，使他可以思考与自己本职工作不相关的上司工作问题。

• 如果管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关，这又是管理跨度过小。管理者有余力无处发挥，他既又没有兴趣插手下属员工的工作，也不愿冒险越权为上司考虑问题，必然会如此。