MILK RUN我们称之为“牛奶取货”或“循环取货”，来自牛奶公司每天清晨挨家挨户在牧场收购牛奶。

循环取货模式是一种制造商用同一货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式，具体运作方式是天天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到第一个供给商处装上预备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。这样做省去了所有供给商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供给，发运货物少的供给商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT供给。

国内最早是汽车制造业（东风、上海通用）使用的一种物料集货模式，这种模式不是由供应商自己将配件运送到客户工厂那里，而是由签定合同的物流公司根据客户工厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供应商处取货，再集中送到客户工厂，这样可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低供应商送货成本，提高物料供应的敏捷性和柔韧性。

循环取货方式——上海通用汽车的实践和应用

上海通用汽车有限公司成立于1997年6月l2日，是由上海汽车工业集团总公司与美国通用汽车公司双方合资组建，总投资15.2亿美元，双方各占50%股份。

上海通用汽车自1998年l2月17日建成投产以来，先后推出了别克轿车、别克GL8商务公务旅行车、赛欧轿车以及赛欧SRV休闲车；并在国内汽车行业率先实现了4种车型平台的共同生产。

在过去的几年中，尽管上海通用汽车遵循市场拉动的方式组织安排生产，但是国内零部件供应商的供货方式主要还是依靠供应商自己供货。

目前，为上海通用汽车直接配套的国内供应商有152家，其供货方式如下：

1、一些大件供应商实施了“门对门”的直接供货，即供应商直接将零件排序送到上海通用装配车间门口，如座椅等。

2、一些供应商把零件送到上海通用附近的仓库，进行存储、排序，再送到上海通用，如车门外饰板等。

3、绝大多数的供应商先把零件送到上海通用的第三方物流RDC— — 零件再包装中心，然后由RDC配送到上海通用。

这种供货方式的弊病随着车型的增加、国产化率的提高，以及供应商绝对数量的增加而愈来愈严重：

1、随着国内供应商绝对数量的增加，使得DOC零件配送中心及上海通用的接收更复杂、更繁忙。

2、供应商虽然根据上海通用的物料拉动单送货，但实际上还是一种“PUSH”推动式的送货；供应商在均衡生产、库存、运输效率的考虑中，在可能情况下，会尽量地增加整车厂的库存。

3、运输效率——运输成本和容积率；有些生产小零件的供应商在运输成本的压力下，会一次生产产量大、输送运输成本最低、容积率最高的零件，其结果要么是库存高、要么是运输成本高。

4、安全供货风险高。

目前许多供应商把零件的运输外包委托给社会运输单位；而这些运输单位由于在管理技术、服务方面有种种差距，不得不在价格方面恶性竞价，其结果是车况差、司机素质差、安全运输差、及时性差，造成安全隐患层出不穷。

循环取货是一种制造商用同一货运车辆从多个供应处取零配件的操作模式，具体运作方式是每天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。这样做省去了所有供应商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT供应。

由于国内供应物流发展水平和一些客观条件的影响,循环取货这种优化的取货安排在国内的应用范围比较窄,针对以上问题以及国内物流发展情况和企业自身的客观条件,企业应加强以下几方面工作。

(一)物料需求的计划性

制造工厂对物料的需求变动会产生需求放大效应,影响供应商的及时备货供货及其库存和生产。因此制造企业应制造厂根据市场需求和工厂实际制造能力制定出月/周/日生产计划,再将之转化为生产物料的需求或送货月/周/日计划,然后按计划去各供应商处取货,否则供应商未备好货,循环取货的车辆就会扑空,成本将会增加。

(二)信息共享

保证供应商能非常及时地对交货要求做出回应,制造企业和供应商应该建立共享的信息平台,或者供应商的系统能够与工厂的系统连接,使供应商及时做好准备,组织生产与发货。供应商甚至可以参加制造企业的生产计划制定会议,对需求的准确性有更好的把握,实现信息的充分共享,减少供应商的库存成本以及缺货损失。此外,规模较大的第三方物流商往往拥有较先进的信息化系统,制造企业可以将物流业务给此类物流商,同时利用其信息平台。

(三)线路规划

循环取货可以根据制造企业所需原材料、零部件的种类、数量以及供应商的分布来决定取货的频率(可以每日至每周循环一次)、采用运输工具的种类和数量以及取货的顺序与路线。

循环取货的路线方案设计是成功的关键。简单的运输问题可以凭观察和简单的计算就可以得到,对于比较复杂的问题,则要借助运筹学中的数学方法求解,并须运用Excel、MapQuest以及更加专业的应用软件来计算。

(四)外包与自有

实行JIT的企业倾向于将物流外包,当其运作循环取货时往往更加迫切。第三方物流商专业高效的服务能为实施循环取货的企业更大限度地降低成本。但是很多国内企业沿袭“大而全,小而全”传统,都拥有自己的运输车队和仓储系统等物流设施,在这种情况下企业不会为实施循环取货而去雇佣第三方物流商。可以采取以下几种解决办法:。

将自有车队剥离出去,以独立经营的方式来组建集包装、仓储、运输、装卸于一体的专业化物流公司,专门负责公司的物流配送。

与专业的物流服务提供商合资成立专为本企业服务的物流公司,这样可将原有的物流设施与第三方物流企业的资源整合,获得高质量的物流服务。

自有设施较齐全且管理水平高的企业可以完全利用自有的资源进行物流运作。

以上是制造企业自有车队的情况,很多时候是供应商由于自己拥有运输设施而不接受循环取货,一个比较好的建议是制造商或者第三方物流公司以收购或租用的方式整合供应商的自有资源,这样双方的利益都得到了保障。

(五)质检

循环取货实施中,质量检验一般不能在车辆取货时进行,而是入厂时由制造厂的质检员进行检验,如果设置HUB,由制造厂派质检员到HUB负责物料上线前的检验,负责运输的第三方物流商一般不承担物料的品质检验和责任。如果出现不良品,根据循环取货的流程,卸货之后车辆随即离厂,不良品在下一轮循环中与料箱一同带回供应商(下轮循环有可能是第二天),但在现实中,急需的物料可能需要当天返回供应商修补或需要当天补充新料入厂,这种新增的成本应当由供应商承担。为循环取货的顺利运行,减少质检成本和退货翻修成本,制造商应重点对其供应商进行产品质量控制,主要集中在生产环节,一是在供货前对供应商质量保证体系的审核,二是对供应商生产线的抽查,三是对于供应商的原材料也应有严格要求。