1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。

通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。

产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。

据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。

PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：

• 产品投入市场时间缩短了40％-60％
• 产品开发浪费减少了50％-80％
• 产品开发生产力提高了25％-30％
• 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％

以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。

一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管道管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。

（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。

（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。

（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。

（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。

（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。

（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。

（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。

PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

PACE阶段评审流程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆、及时和经过充分沟通后作出决策和授权。

PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是一个刚起步的公司，而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。

结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的范围和内容予以优化，同时使得项目进度表能够反映开发流程。

PACE保证在整个开发流程中，能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术。

在PACE中，产品战略是一个管理流程。

PACE技术管理流程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在一起。

管道管理为管理活动提供了框架与工具，而这些管理活动必须与所有开发项目相结合；同时，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。

总之，实施PACE七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了一流产品开发流程与官僚、不得要领和效率低下的产品开发流程在把具有竞争力的产品推向市场方面的差距。

PACE是一个用于产品开发流程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。它为产品开发所上的定义是：PACE是一个综合流程，在这个流程中，子流程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。PACE的系统结构可以看作是七个互相关联的因素，它们组合在一起，即用于项目管理，也用于跨项目管理。 四个项目管理要素（阶段评审流程，核心小组，结构化开发流程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高R&D工作效率，减少对不进入市场的产品的投资。我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发流程演变中的第二阶段。

虽然这些要素可以分别进行描述，但只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发流程中的其它要素。例如，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。

同样，如果高级管理层作出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那么新产品的开发也将失败。对于执行跨职能要洋来说，核心小组或相应的高效小组起关键作用。

如果核心小组要为每一个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才能开发出产品。一个通用的结构化开发流程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。

象QFD和DFM这些技术，如果没有应用环境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一个小组将它付诸实施，同时也需要一个流程来确定应该什么时候运用它。DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来。而它的参与又要求有一个小组能使它产生作用。当流程本身不清楚时，那些使开发流程自动化的工具经证明是非常低效的。这与制造是相似的，在制造业中，许多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以及制造系统建立时间的减少根本就不需要这些巨额投资。它传达的讯息是一样的：要想自动化真正奏效，首先需要将流程结构化、简单化。

在掌握了项目管理要素后，一个公司通常要提出新的问题：即我们如何才能发现最好的产品机遇？我们如何能更好地将技术开发综合起来？我们如何从战略和策略的角度为各个项目中配置资源？下面三个要素，产品策略，技术管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架来综合管理所有的产品开发项目；通过掌握这些要素，可以使企业发现更好的产品机遇，更好地将技术开发综合起来，并从战略和策略的角度为各个项目配置资源。

向PACE的演化共分为5个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。

零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战 略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开 发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。

第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复 的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定 有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二 阶段。

在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被 广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来 解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。

第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步 的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态 度促使公司投入更多的时间和精力以维持在这方面的领导地位，这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。

第四阶段平衡跨企业的项目组合，与外部合作伙伴协作为客户创建解决方案。

任何企业，它所能承受变化的程度有限，因此演化过程应该逐步完成。新产品开发流程演化需要一定的时间来适当落实各阶段的要素，而要使这些要 素成为组织正常运作自然而然的一部分也同样需要很长时间。演化的关键是要认识和了解对向下一阶段进展至关重要的一批要素，并将工怍重点放在实现这些要素上。

PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。

PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。